Можно ли деньгами ускорить работу инженера

Эволюция системы денежной мотивации в отдельно взятой компании за десять лет.

В закладки
Аудио
Антон Рядинский и Алексей Стеринович. Мы много лет пытались создать прозрачную справедливую и работающую систему денежной мотивации сотрудников Алексей Стеринович

За десять лет мы прошли путь от полностью субъективной системы премирования до предельно объективной. Менялись цели, менялись механизмы премирования. В итоге мы отчаялись создать рабочую мотивационную схему, основанную на деньгах (да, мы не быстро это поняли), и отказались от премий вовсе.

В статье речь пойдёт о системе денежной мотивации сотрудников в разработческой компании. Чтобы был понятен контекст, немного о нас. Мы — это компания Uniscan Research. Мы делаем наукоёмкие приборы массовым продуктом. Нас 60 человек. За год через портфель проектов проходит 30 проектов длинной в один-два месяца и два-три проекта длиной в несколько лет.

Итак, путь эволюции системы премирования.

На дворе 2009 год. Компания состоит из функциональных отделов: конструктора, электронщики, программисты, исследователи, технические писатели. У каждого отдела свой начальник, он же техлид в своей области. Про Agile мы только начинаем что-то слышать, управление портфелем проектов ручное.

Разделение доходов на оклад и премию

Механизм: каждый месяц платится фиксированная часть доходов — оклад, и каждый месяц начальник может добавить переменную часть доходов — премию, максимальный размер которой заранее оговорён.

Главная цель внедрения такого подхода — повышение среднего уровня доходов сотрудников с возможностью его снизить в случае кассового разрыва. По Трудовому кодексу зарплату понижать сложно, поэтому страшно повышать, а премию можно всегда отменить. Вторая цель — дать начальнику возможность поощрять сотрудников за хорошую работу.

Общаясь с людьми из других компаний, мы очень часто слышим, что у них используется этот подход.

В реальности первая цель с точки зрения трудового законодательства выглядит трудновыполнимой, так как по закону нельзя просто так отменить премию у сотрудника. Для понижения дохода всегда нужно чёткое обоснование с точки зрения трудового договора. Если формальные признаки выполнены — плати.

Вторая цель тоже невыполнима, так как премию платят не за выдающиеся результаты, а просто за хорошую работу. Что в итоге приводит к тому, что премия платится постоянно и превращается из механизма поощрения в механизм наказания.

Задумывалось: премии обычно нет, а за хорошую работу она даётся. А получилось: премия есть всегда, а за косяки она отбирается. Отнять премию — это чётко негативное действие, которое большинство начальников делать не станут. Они поругают работника, но не будут выступать в роли палача.

В результате сотрудник перестаёт считать эту премию переменной частью доходов и относится к ней как к части ЗП. То есть она не работает как поощрение и не работает как наказание.

Суммарно получается, что это таки часть ЗП без любых экономических и мотивационных целей.

Диагноз: это вообще не схема, это сплошной самообман.

Прошёл год. Функциональная структура и ручное управление портфелем сохранились. Но задачи контроля финансового потока через переменную ЗП отошли на второй план. Мы начали думать больше про мотивацию.

Ежегодная премия от директора

Механизм: директор в конце года называет начальникам отделов некие суммы, которые начальники должны распределить среди своих сотрудников, включая самих себя. Откуда берётся сумма, знает только директор.

Главная цель — безопасно для компании повысить средний доход сотрудников. Вторая цель — поощрить сотрудников за хорошо отработанный год.

Ключевая проблема — если компания работает экономически успешно и деньги в конце года чаще всего есть, то премия платится каждый год, и сотрудники начинают к ней относиться как к обязательной части доходов. То есть она перескакивает из переменной части ЗП в фиксированную. Соответственно, в глазах сотрудника она платится не за выдающиеся результаты, а за обычную рутинную работу.

Более того, на такую премию сотрудники распространяют ожидания по ежегодному росту и индексации по аналогии с ЗП. То есть в глазах сотрудников, эта премия не только обязательна к выплате, но и должна каждый год повышаться.

В итоге возникает конфликт ожиданий: дирекция выплачивает премию и рассчитывает на благодарность и рост мотивации, а по факту получает негатив и демотивацию, так как премия не выросла относительно прошлого года и воспринята как попытка наказать.

Вторая проблема, что такого рода премии могут только корректировать заниженную относительно рынка ЗП, но никак не мотивируют сотрудников работать лучше и быстрее. Получается, что премия ни по времени выплаты, ни по механизму расчёта не связана с результатами работы конкретного человека.

Диагноз: премия приравнена к ЗП, как мотивация не работает.

К функциональной структуре добавился менеджерский слой, проекты постепенно обзаводятся руководителями. Принятие решений и ответственность начинают переходить на уровень начальников и ПМов. От ручного управления портфелем проектов мы начинаем переход к прото-канбан-методу.

Ежегодный запрос денег начальниками (вариация предыдущей схемы)

Механизм: начальник отдела в конце года шлёт запрос директору на премиальный фонд для своего отдела. Откуда берётся сумма — обычно зависит от смелости (наглости) начальника. Дальше сумма распределяется начальником среди сотрудников отдела.

Главная цель — реализовать механизм повышения доходов сотрудников, но при этом снять груз ответственности за объём премиального фонда с директора и перенести его на начальника отдела.

Такая схема появляется в тот момент, когда директор понял все минусы предыдущей схемы и пытается от неё уйти. Тогда кажется логичным перенос ответственности на начальника — «оцени себя и свой отдел сам, а я посмотрю на сумму». Теперь уже не директору, а начальнику приходится задумываться «а за что конкретно платятся эти деньги?». И требования сотрудников повысить премию уже начинают беспокоить начальника.

Главная проблема — та же, что и в предыдущей схеме. К премии относятся как к части ЗП, и она никого ни к чему не мотивирует.

Вторая проблема — даже начальнику тяжело оценить своих сотрудников интегрально за весь год. Воспоминания событий усредняются, и вроде бы все работали как-то средне неплохо. При этом сам сотрудник может помнить, как он классно отличился в марте или феврале. Возникает конфликт в оценке.

Ещё одна проблема — у начальника появляется соблазн завышать премию лично себе. Для этого чаще всего делается простой финт: чтобы лично моя премия не торчала на фоне остальных, надо выбрать пару толковых сотрудников и сгладить разницу между моей премией и премиями «рядовых», поставив этим двоим промежуточные суммы. Просто убираем пик на графике.

В итоге появляется ещё один мотив непрерывно повышать премиальный фонд. Теперь не только сотрудники этого требуют, но и начальнику это на руку.

Диагноз: премия приравнена к ЗП, как мотивация не работает.

2012 год. Запускается канбан-система для управления портфолио. Мы осознаём, что нужно ограничивать количество начатой работы в системе и нужно как можно быстрее заканчивать проекты. Теперь мы задумались не просто про мотивацию, а мотивацию на попадание в срок.

ПМ может запросить премию у директора по окончанию проекта

Механизм: по окончанию проекта его руководитель-ПМ может запросить у дирекции премиальный фонд для команды проекта. Дирекция каким-то образом оценивает успешность проекта, попадание командой в сроки-бюджеты и вынесет вердикт. Руководитель-ПМ распределяет сумму по сотрудникам.

Главная цель — привязать выплату премии по времени к окончанию проекта, чтобы была непосредственная связь результата работы и поощрения.

Главная проблема — становится выгодно работать в мелких коротких проектах, создавая тем самым непрерывный поток небольших премий. Если ты три года пахал в гигантском проекте, то у тебя есть риск, что проект зафакапится и ты не получишь премию за все три года. Мелкие проекты размывают этот риск. В итоге появляется кадровый голод в «рисковых» проектах.

Вторая проблема — в команде проекта работают специалисты из разных отделов, а распределяет суммы конкретный руководитель, и он не может быть специалистом во всех областях, а значит, он не может объективно оценить вклад каждого члена команды.

В итоге появляется недоверие к его оценке, что приводит к скандалам в момент выплаты премии. Тут можно привлекать начальников отделов, но им тяжело оценивать вклад сотрудника в проект, так как они сами находятся вне контекста проекта. В итоге вокруг системы премий создаётся образ необъективной непрозрачной системы.

Как результат — мы хотели поощрять отличную работу в проектах, а получаем обратное: выгодно делать рутину в рутинных проектах, а любые прорывные проекты становятся неинтересными.

Третья проблема — что делать с людьми, которые не входят в команды, а являются сервисами? Технические писатели, QA, логистика, бухгалтерия, техсаппорт и так далее. Они оказываются либо вообще без премий, либо под них приходится делать вторую систему премирования.

Диагноз: схема сложна и субъективна, как мотивация не работает.

Делим апельсин через голосование

Механизм: это попытка улучшения предыдущей схемы. Сумму по членам команды распределяет не ПМ, а она определяется путём кругового закрытого голосования. Каждый оценивает вклад каждого, а дальше программа вычисляет доли.

Главная цель — сделать распределение справедливым.

Проблема — люди стесняются друг друга оценивать, и всё сводится к «уравниловке». Все в среднем работали неплохо. Ну а тогда начинают терять интерес те, кто реально вваливал весь проект — им уравниловка не нужна, им нужна оценка их большого вклада, а групповая оценка это всё скрывает.

В итоге мы поощряем «серость», а не инициативу и скорость.

Диагноз: уравниловка, как мотивация не работает.

Платим премию в каждом проекте

Механизм: платим премию в каждом успешно завершённом проекте. При этом вычисляем и общую сумму, и личную долю члена команды через прозрачную математику, завязанную на затраченное время. Более того, делаем таблицу с размером премий публичной и открытой.

Главная цель — поощрять выполнение командой обязательств в срок.

Вторая цель — сделать систему премирования предельно понятной и прозрачной для сотрудников. Минимум субъективных оценок. Сделал работу хорошо и в срок — получи премию предсказуемого размера.

Третья цель — за счёт публичности размера премий мы усложняем возможность начальников или ПМов искусственно завышать себе премию.

Главная проблема — если факт выплаты премии завязан на выполнении проекта в срок, то возникает очевидное желание эти сроки сильно завысить при планировании. Приходится этот момент контролировать отдельно.

Вторая проблема — выгодно работать в мелких проектах. Это уже выше рассмотрено.

Третья проблема — ПМ может списывать своё время в любой проект, который ему кажется самым надёжным. В итоге именно у ПМов будут самые большие суммы премий за год.

Четвёртая проблема — если проект длился три года, то надо будет выплатить очень существенные суммы. Это может вызвать конфликт среди команд — кто-то получил за мелкий проект 10 тысяч рублей, а кто-то за гигантский — 500 тысяч рублей. Что проекты совершенно несоизмеримы в этот момент сотрудникам — будет неважно. Также дирекция может отказаться выполнять обязательства по выплатам крупных сумм.

Диагноз: больше всех платим за рутину, как мотивация не работает.

2016 год. Мы всё больше погружались в Agile-подходы. Мы сохранили функциональную структуру, сформировали более-менее постоянные команды в больших проектах и начали игры с ритмичностью. Возник UniScrum.

Платим премию каждый спринт

Механизм: пытаемся улучшить предыдущую схему. Чтобы избежать разрыва между гигантскими и мелкими проектами, начинаем платить премии за каждый спринт-итерацию-майлстоун. Мы не можем по одному спринту понять, успешен ли будет весь проект, но тем не менее оцениваем промежуточные результаты.

Главная цель — избежать огромных выплат сразу за несколько лет. Уменьшить разницу в рисках между коротким и длинным проектами.

Главная проблема — появляются заметные риски того, что мы заплатим премии за десять спринтов проекта, а он потом тем не менее зафакапится. Премии назад не вернёшь.

Вторая проблема — теряется чёткость понимания у членов команды, за что именно им платят премию. Цель спринта — это не так понятно и однозначно, как цель всего проекта.

Третья проблема — по окончании проекта хочется какого-то серьёзного подарка, а премию уже размазали на предыдущие спринты, и получается некое разочарование. Вроде как премию платили все предыдущие спринты, но в итоге на финише стоим с пустыми руками.

Диагноз: смысл премии непонятен членам команды, как мотивация не работает.

2018 год. В паре команд появляется честный Scrum. Мы начали сильно менять функциональную структуру компании, и начали появляться постоянные междисциплинарные команды. Цели проектов доступны командам. Ответственность и принятие решений от начальников начинают переходить в команды.

Начальник поощряет мастерство

Механизм: начальнику даётся право запросить премиальный фонд лично конкретному сотруднику, который только что, по мнению начальника, особо отличился. То есть за выполнение обычных рабочих обязанностей, за работу в срок и с нужным качеством мы платим зарплату, а не премию. А премия — это орден за подвиг.

Главная цель — отказываемся от премий как механизма мотивации быстрой и качественной работы. Доносим до сотрудников, что за хорошую работу они получают ЗП, а не премию.

Главная проблема — уровень доходов сотрудников должен быть выше среднего по рынку, чтобы отсутствие премий не делало их доходы настолько низкими, что они начнут искать новую работу.

Вторая проблема — если до этого существовала система премирования, то будет некое бурление среди сотрудников, что у них отобрали премии. У себя мы это решили просто: все премии, которые фактически сотрудниками считались частью ЗП, мы сделали официально частью ЗП. То есть в деньгах они не проиграли, а мы ликвидировали плохо работающий механизм премирования.

Диагноз: качественную работу не надо мотивировать, надо нанимать правильных людей. Мотивировать надо гениальные идеи и прорывные решения. Пока мы довольны этим подходом.

Подарки от компании

Механизм: в конце года директор может всем сотрудникам заплатить тринадцатую зарплату. Это просто новогодний подарок, сотрудников никто не пытается оценивать. Либо получают все, либо никто.

Главная цель — сделать приятный подарок сотрудникам, если есть на то финансовая возможность. При этом явно показав, что это не оценка работы команды, а просто подарок. Тем самым убираем конфликт вокруг субъективных оценок качества работы.

Проблема — мы никого ни к чему не мотивируем, а в лучшем случае повышаем лояльность к компании.

Диагноз: если команда привыкла к механизму тринадцатой зарплате, то лучше убрать с механизма оценочную часть и превратить в подарок. Если вы понимаете зачем вы это делаете, то это работает.

Мы сейчас здесь. У нас работают последние два механизма — поощряем мастеров и дарим подарки раз в год :)

Итак, мы прошли за десять лет такой путь:

  • Годовые премии «с барского плеча». Мгновенно стало восприниматься как ЗП.
  • Годовые премии по запросу начальников. Не понравилось полной непрозрачностью и субъективностью оценок.
  • Проектные премии через ПМа. Непрозрачно и провоцирует убегать из больших проектов.
  • Делим апельсин голосованием. В этом случае демократия не сработала.
  • Проектные премии через математику. Стало прозрачнее, но большие проекты всё ещё неинтересны.
  • Премии по спринтам. Вообще всё смешалось и стало хуже.
  • Мастерство и подарки. Пока нас всё устраивает, но это не значит, что мы тут надолго задержимся. Есть нерешённая задача — мотивация топ-менеджеров. Тут дело не в премиях, но какое-то участие в прибыли требуется. Как говорит в последней книге Нассим Талеб: «Для принятия эффективных управленческих решений необходимо, чтобы у ключевых руководителей была “шкура в игре”».

В умных книжках пишут, что деньги — это гигиенический фактор. Например, об этом пишет Дэниел Пинк в книге «Драйв: что на самом деле нас мотивирует». ЗП должна быть адекватной рынку и не более того. Зарплатой можно удержать в компании либо подтолкнуть к увольнению. Но деньги не мотивируют людей делать что-то лучше или быстрее.

Мы читали эти книги и не верили им. Казалось, что там пишут какой-то бред: почему сотрудник не может работать быстрее, если мы пообещаем ему в конце проекта пряник?! Пришлось походить по граблям, чтобы принять этот факт. Деньги не мотивируют.

Пройти этот путь помогли практики командных ретроспектив, механизмы анализа из теории ограничений (деревья НЖЯ, поиск корневых проблем) и регулярный анализ собственных процессов и правил (что и зачем мы делаем, есть ли у этого внятная полезная цель). О том, как именно эти практики нам помогают улучшать свои процессы, я обязательно напишу отдельную статью.

При всём при этом мы понимаем, что есть ещё миллион схем денежного поощрения сотрудников. Было бы интересно послушать про них — пишите комментарии.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Алексей Стеринович", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 73, "likes": 62, "favorites": 85, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 63568, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 05 Apr 2019 07:21:21 +0300" }
{ "id": 63568, "author_id": 279192, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/63568\/get","add":"\/comments\/63568\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/63568"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }

73 комментария 73 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
6

Деньги мотивируют пока их не хватает на то, без чего жить не можешь. И это необязательно еда, жилье или оплата счетов.

Ответить
0

По всей видимости, так и есть. Если на жизнь не хватает, то голова конечно забита вопросом о том где взять денег. Поэтому в творческой работе осмысленно выводить деньги за скобки и фокусировать на мастерстве и причастности к чему-то клевому.

Ответить
0

Про пряники понятно. А где про кнут?

Ответить
11

Если мы говорим про денежный кнут, то он не работает. Если сотрудник накосячил, то надо разгребать последствия косяков и проводить ретроспективу с целью изменить систему, чтобы косяк не повторился. Наказание сотрудника только его демотивирует. В наказании деньгами нет полезного для компании мотива. Кнут - это элемент командной ответственности, члену команды должно быть стыдно, что он нанес вред общему делу, и это уже его подстегнет исправлять ситуацию.

Ответить
2

У наших QA есть робот, который по определённым правилам отбирает 12 тикетов в оценку. 6 тикетов оценивает руководитель, 6 - QA.
За них можно набрать либо 0% премии - обнуляет вообще все остальные показатели, 75% - если есть 1-2 серьёзных ошибки. Либо 100% - если всё идеально, или ошибки не серьёзные.
200% можно набрать только с помощью бонусного тикета - ты сделал что-то крутое, отправил это руководителю, в конце месяца они с другими руководителями собираются и решают, принять его или отклонить.
Работает как часы, все критерии оценки - прозрачны, всё можно оспорить.
Но для этого нужно чтобы задачи разделялись на более-менее равные порции - кейсы, тикеты, что-нибудь подобное. Но с помощью этих крутых систем менеджмента с клёвыми названиями эту проблему, мне кажется, решить не сложно.

Ответить
0

Интересно, спасибо за ваш кейс. Все эти крутые системы менеджмента позволяют декомпозировать проекты на довольно атомарные части и можно все критериями обернуть. Но риск получить "хорошие пуговицы" при "кривом кафтане" остаётся:) а, скажем, в Техсаппорте можно попробовать. А у вас, выходит, есть что-то типа биржи задач для разработчиков?

Ответить
0

Тут про инженеров же статья, а я вот инженер, как раз техсаппорта.
Но при наличии биржи задач , мне кажется, тоже применимо и в разработке.
Хотя мне кажется с матрицей оценки будет сложнее.
Что за пуговицы на кафтанах? Имеется в виду хорошие оценки по мелким задачам, но проект в целом зафакаплен? Ну это уже к ПМам вопросы и тем, кто эти задачи так поставил.
Ну и если косяк в планировании очевиден , но инженер проигнорил и сделал по косячному плану - тоже в матрицу оценки внести. Если кто-то накосячил, а ты мог за ним исправить, но не исправил - косяк твой.

Ответить
0

Да, речь именно про то, что задача выполнена хорошо, а проект в целом все равно факапится.
Собственно, мы пробовали вводить декомпозицию, разбивать большие проекты на мелкие блоки и даже были попытки платить по спринтам. В статье есть про это. И у нас не получилось :( требования к PMам для того, чтобы это работало, действительно весьма и весьма серьёзные.

Ответить
0

Есть же какая-то минимальная часть проекта, которую можно подогнать под критерии, но при этом чтобы не было так сложно делить проект на эти части.
Даже если одни больше других будут - не страшно. Главное, чтобы это было прозрачно и легко прослеживалась экспертиза инженера и допущенные ошибки.
Ну а количество таких кейсов можно варьировать в зависимости от квалификации сотрудника. Если это мастодонт который занимается большими проектами и у него за год, скажем, 30 кейсов - пусть в оценку выходит , скажем, 5 , и баллов он может набрать за них 50.
Если этот инженер работает в основном маленькими проектами и у него 150 кейсов - то в оценку выходит 30 , и баллов он может набрать 300.
Минимальная цель для первого - 40, а для второго - 250.
Главное чтобы эти люди делились на эти "профили мастерства" автоматически. Чтобы они четко понимали свои пороги и пороги других, и почему так.
А премия одинаковая. Как для 40 баллов так идля 250. И без премии одинаково остаются при <40 и <250.

Ответить
0

Но деньги не мотивируют людей делать что-то лучше или быстрее.

Очень странное утверждение, с учетом того, что это прекрасно работает при любых подрядных, контрактных работах, фрилансе и пр., причем как с отдельными людьми, так и с организациями, независимо от сферы деятельности – за хорошую доплату срочно-сверхурочно может работать как веб-студия, так и ремонтная/строительная бригада.

Если в вашей организации такое не получается, значит критерии постановки задач/сроков очень мутные, нет доверия руководству, например, сотрудники опасаются, что один раз сделаешь быстрее, далее поменяют норму не в пользу работников (аналогично и с "лучше").

Ответить
6

Подрядчики и фрилансеры работают по сдельной оплате труда. Они не получают ЗП. У вас с ними сделка: некие деньги за некий объем работы. Не сдал работу - не получил деньги. Это не мотивация, это рыночные отношения. Если сотрудники сидят на сдельщине, то конечно ими можно управлять деньгами. Но это крайне редкая ситуация в rnd компаниях.
А если сотрудник получает ЗП, то возникает простая проблема: зачем делать больше работы, если ЗП гарантирована? Если премия очень существенна, например, 10 зарплат, то вродебы можно и повкалывать. Но к деньгам быстро привыкаешь, и очень скоро начинает казаться, что сумма несправедлива.
Все это я говорю из предположения, что зп адекватна, и сотруднику хватает денег на достойную жизнь. Если же он голодает, то он сделает что угодно за повышение дохода. Но неэтично как минимум.

Ответить
0

Зарплата это в целом тоже некие деньги за некий объем работы. Вы когда пишете "быстрее", вы ведь имеете в голове некую точку отсчета, чего вы ждете от сотрудника за месяц, два, год.

Ответить
1

Быстрее это некий образ. От члена команды хочется эмпатии к проекту. То есть чтобы человек реально хотел успешно завершить свой проект, чтобы он гордился результатом своей работы, чтобы ему хотелось чтобы результат появился скорее. Часто бывает обратная ситуация: я делаю свою часть работы с неким качеством и некой скоростью. Весь проект меня мало касается - это не моя зона ответственности. То что пиджак криво сидит меня не касается, к пуговицам вопросы есть?
И вот исправить такой майндсет деньгами невозможно. Человек будет искренне рад премии, но он ради нее не будет ничего менять в своей работе. Он будет искренне считать что он и так прекрасно работает и премию заслуживает за текущие заслуги, а вовсе не за какие-то дополнительные телодвижения.

Ответить
1

"Если хочешь построить корабль, то не собирай людей, чтобы они принесли лес, и не распределяй задания, а лучше пробуди в них тоску по бескрайней дали моря."

Ответить
0

Если говорить про объем сделанной работы, то возможно стоит доплачивать по часам за переработки? Это такой баланс между сдельной оплатой и зп.

Вознаграждением за прорывные решения имхо должно быть повышение в должности при наличии других предпосылок к этому, премией тут не вывезти

Ответить
0

Оплата внеурочных часов провоцирует людей днем пинать балду, а всю работу оставлять на вечер. Мы не выгоняем людей в шесть вечера из офиса, но и внеурочные просто так не оплачиваем. Только если есть реальная необходимость, подтвержденная ПМом.
Повышение в должности, как мотив, работает далеко не со всеми. Многие разработчики вовсе не мечтают стать начальниками или еще как-то менять свою работу.

Ответить
–1

Не этично заставлять людей работать и наживаться на них

Ответить
0

Если оплата честная и справедливая, то на мой взгляд все этично. Неэтично манипулировать людьми с помощью денег. Пряник кажется более честным инструментом, чем кнут.
Но это мы уже обсуждаем ужасы капитализма.

Ответить
0

просто платите работникам выше рынка и требуйте выше рынка.

Ответить
3

немного поясню - смысл в том чтобы полностью снять финансовый вопрос, работник всегда знает что здесь он на лучшем месте (в фин плане).

мотивация - увольнять науй тех кто не соотвествует. чтобы остальные видели что их ценят, что вася раздолбай пойдет в другую убогую контору с обычной средней зп.

Ответить
0

Понятный подход. И я уверен, что он работает. Но не у всех есть возможность платить такие ЗП.
Выше телепаты уже поняли, что мы пилим госбюджет и денег куры не клюют. :) к сожалению все не так. Для Новосибирска уровень зп у нас неплохой, но удвоить его мы не можем.

Ответить
0

так не в 2 раза... на 10-20% достаточно в зависимости от зп.
как вы хотите мотивировать деньгами если не готовы в среднем платить больше других, которые никак не мотивируют :)

Ответить
0

Ок, понял. На 10-20 мы готовы и платим. Но этого мало что абсолютно все держались за работу, а просто так выгонять мы не можем - в Новосибирске довольно тяжело найти толковых разработчиков-железячников.
У нас в городе есть пара лабораторий от американских нефтяных компаний, вот они платят тупо в двойку выше рынка и собирают лучшие кадры.

Ответить
0

> платят тупо в двойку выше рынка и собирают лучшие кадры.

ну честно говоря тогда не знаю как тут вообще можно мотивировать :)
придется довольствоваться середнячками а с ними ничего особо не работает.

Ответить
1

Да, это премия размером в один оклад, которая платится в конце декабря. При этом у начальников нет возможности кому-то уменьшить размер премии, а кому-то увеличить.

Ответить
0

А чем это отличается от годовых премий?
Ведь эти подарки тоже начнут воспринимать как часть ЗП.

Ответить
0

Принципиальный момент - это не оценка работы сотрудников. Мы убираем склоки вокруг субъективных оценок чужого труда.
Это просто подарок на НГ от компании. Повышение среднего дохода, если хотите.

Ответить
1

Всегда хотел работать в такой компании. VC можете меня с ними связать pls?

Ответить
1

Здрасти. Забавно. Скажу за себя. Мотивация в моём случае интереса в нематериальном эквиваленте, при не потере достаточного для обеспечения 4 МРОТ каждого из 4 х членов " малой семьи"

Ответить
0

Полностью согласен. Работа должна нравиться сама по себе, а не из-за премии.

Ответить
0

Андрей, в моем случае ЗП хватает только, чтобы покушать мне и семье не более. На ЗП в 30 тыс. не разгуляешься! Основной упор сделан на премию, которая может быть и х10 ЗП, но на некоторых проектах ее может не быть вообще. Другая система, я работаю ради денег, все нематериальные вещи я могу себе позволить, если премия будет как планируется

Ответить
0

Источник прибыли - госбабло, к чему так много букв? Расскажите лучше сколько откатываете за гос контракты?

Ответить
0

Мы делили апельсин, это вроде как советский КТУ (коэффициент трудового участия). Я в его сторону смотрел но он адекватен только когда люди делают более менее одинаковые вещи по проекту.
Как можно сравнить кто лучше дизайнер или программист сработал я не понял.
То что зп должна быть в рынке это да. Но тут действительно нужно быть крупной компанией без кассовых разрывов.

Ответить
2

Если есть проблемы с установлением рыночных ЗП, то разумно вводить ежемесячные премии для безопасной коррекции среднего дохода. Только это надо честно объяснять сотрудникам, что это не система мотивации, не оценка их работы, а именно механизм коррекции уровня ЗП. Это нормально работает, если ничего не скрывать.

Ответить
0

Типа премия по фин результатам деятельности компании?

Ответить
0

У апельсина у нас скорее была история связанная с ученым советом. У нас заметное количество сотрудников когда-то трудились в СО РАН.

Ответить
–3

Достаточно посмотреть список проектов на сайте, чтобы понять в чем проблема. Совковая компания, заточенная под работу на российское государство. По этому у вас все бизнес процессы как в совке. Ни кому не интересны выполнять гос подряды там в тз уже заложена вся убогость проекта.

Ответить
0

пипец. за 10 лет так и не поняли что премии считать ручками бред. Сначала сами считали,не получилось. отдали начальникам.....не получилось...отдали еще ниже в голосование...не получилось...и т.д....непрозрачные схемы везде. нигде не меняется суть.
суть одна - назначается ответствкнный за принятие решение хрен знает по каким параметрам, и дается премия. причем всегда. 10 лет...на одном месте...
другой подход - придумать правила. проставить показатели. все. в процессе работы по правилам достигаются показатели, зп считается само. все.
ну или тупо фикс, с коээффициентом нае а в лице лпр по премии, как у вас было все эти 10 лет.

Ответить
1

Вы про KPI? Это крайне сомнительная практика с точки зрения денег. Не зря в OKR принципиально запрещают завязывать деньги на метрики.
Премии, завязанные на метрики, провоцируют людей выполнять метрики, а не думать о правильном продукте.
Это приводит к гонке между закручиванием болтов в системе метрик и попытками найти дыры в этой системе и обмануть ее.

Ответить
0

пусть называются kpi. Но они должны быть такие,чтобы выполняя их,продукт был лучше,а не какие либо с неба.
Все в жто статье не работает,потому что решения л премии идут с неба. Сначала владельцы брали с неба,потом начальники и т.п. Менялось только место одвучки решений взятых с неба. сам принцип принятия решений не поменялся. Они делают одинаковые действия,пытаясь подучить разный результат.
такие дела.

Ответить
0

Блин, а если кратко?

Ответить
1

В конце статьи есть краткое содержание и выводы:) если кратко, то деньги так себе мотиватор.

Ответить
1

- Не пытайся понять то что невозможно понять.
- Не понял.
- Вот и не пытайся.

Ответить
0

Добрый день! Спасибо за интересную статью. Не совсем понял последнюю Вашу систему, так как в ней есть чье-то личное мнение за какие-то заслуги. Не вижу вот чего: я инженер, может я не очень круто общаюсь с руководством, но я хочу заработать больше. У меня есть четкая и понятная схема, что мне делать, чтобы заработать на 50 тыс. больше в этом месяце.

Хотел рассказать про свою мотивацию в компании, а так же минусы, которые в ней вижу, все перекликается с темой обсуждения.
Есть минимальная ЗП и квартальный бонус за выполненные закрытые проекты. Проект, у него есть стоимость сметы и проектная маржа. У каждого члена команды (менеджера, инженера, строителя и т.д.) есть свой % от маржи. На момент запуска, ты заранее знаешь какие деньги получишь, если все будет ок (на фото в приложении). Все довольно прозрачно и понятно.
Однако! Как говорилось в статье, проекты могут идти и по несколько лет, в течение которых ты живешь на одну печальную ЗП в надежде на огромный бонус после закрытия. Если произойдет факап и деньги не придут (мы сами накосячили, заказчик тупо не платит, контора заказчика обанкротилась, вариаций много), то ты оказываешься в *опе =)) Маленькие проекты не дают, так как ты полностью погружен в большой. Просто ЗП повысить не могут и не будут, так как это невыгодно дирекции компании.
По итогу, делать кучу мелких проектов выгоднее, не желе крутой большой перспективный и интересный проект, деньги за который неизвестно когда будут и будут ли вообще. Так же в этой системе ты не застрахован от косяков людей из своей команды, которым просто может быть плевать на бонусы, живут только на ЗП и ни к чему не стремятся, и так сойдет!

Что можете порекомендовать в этом случае? =) Проходили ли такое? Спасибо заранее!

Ответить
0

Не получается отредактировать.

Хочется такой схемы, чтобы было как можно меньше человеческого фактора. Все процессы описаны, все косяки понятны (накосячил - заплати со своего бонуса), а так же все пряники ясны, если выполнил все в срок и без ошибок. Инженер приложил сверх усилия, заказал все быстро и в срок, получил свои деньги. От остальных отделов не хочется быть в зависимости, может даже выплаты поэтапные (хотя у Вас этот вариант не прокатил). Что можете порекомендовать в этом случае? =) Проходили ли такое? Спасибо заранее!

Ответить
0

Если я верно понял, то у вас в компании комбинация проектных премий и KPI. По нашему опыту и то, и другое толком не работает.
По идее ваш начальник должен вам рассказать чему вы должны обучиться, что должны изменить в своей работе, чтобы вам повысили зп на 50 000. Тут премия вообще не при чем.
Наша текущая схема подразумевает выплату премии за конкретное событие, а не по завершению проекта. Она субъективна, но мы пытаемся привязать премию по времени к действию сотрудника, которое на наш взгляд достойно поощрения. Мы не оцениваем всю команду, не оцениваем весь проект, а хвалим за конкретное действие.
Как улучшить вашу схему - не знаю :) в статье как раз описано, что мы ушли от проектных премий из-за тех проблем что вы описали.

Ответить
0

Т.е Вы устанавливаете ЗП выше рыночной (так как премий квартальных нет)? А как у вас понять инженеру, какие действия он все таки должен совершить, чтобы в итоге получить премию, а так же размер этой премии? Вижу цель иду у ней так сказать.

Ответить
0

Да, мы следим за уровнем зп в нашем городе и периодически индексируем зп. Каждый сотрудник может поговорить с начальником, чтобы тот объяснил не как получить премию, а как повысить зп. Обычно это или изучение нужных нам технологий, практик, фреймворков и так далее. Плюс мы ценим умение и желание делиться знаниями с джуниорами.
То есть мы делаем акцент на росте квалификации и росте зп, а не базовыми успехами и разовыми премиями.

Ответить
0

Логика руководства: "ребята, есть минимальная ЗП, ее хватает на покушать и оплатить квартиру. Хотите больше - без проблем, отлично продавайте, проектируйте и стройте объекты, будет бонус, все довольны. Если вы косячите - у вас есть минимальная зп, а бонуса может и не быть".
Если нам просто увеличат ЗП, то у компании будет риск попасть в финансовую яму, так как деньги за проекты будут идти долго, а ЗП надо платить каждый месяц. Так же у сотрудников с ЗП выше рынка будет осутствовать мотивация делать все быстрее и лучше (зачем, если деньги и так капают на карточку 5 и 20 числа). Получается какая-то круговая порука. Если у Вас есть такие же проектные продажи в несколько лет, совсем не понимаю, как работает Ваша нынешняя схема.

Ответить
1

Если зп выше рынка, то надо работать "выше рынка". Мы не держим в штате людей, которые не делают свой вклад в общее дело. То есть этот уровень доходов стоит того, чтобы за него держаться.

Ответить
0

Понял, спасибо за ответы =))

Ответить
0

Как вы рассказываете, получается что ваше руководство платит столько сколько позволяют доходы компании. И тогда чтобы повысить зп надо повысить доходы компании. Тут напрашивается серьезный руткоз анализ с целью найти точки роста. Но это потребует каких-то усилий от всех сотрудников.

Ответить
0

А разве не так должно быть? Компания отлично работает, с проектов идут деньги, команда мотивирована на прямой результат, т.е. на закрытие проекта и премию с него. Растет качество и доход, так как растет премия с проектов.
Если проекты не самые успешные, либо иные другие причины, как же руководству обеспечивать высокий уровень ЗП?

Ответить
1

Так а за счет чего команда мотивирована на результат? Смысл статьи в том, что премия этому практически не способствует.
Если у компании нет денег на достойные зп, то это повод анализировать и улучшать компанию.

Ответить
0

Эту часть окончательно понял, у меня в компании сейчас совсем другая схема) А по вашей последней схеме, что Вы делаете, если кто-то совершает ошибку, из-за чего приходится в итоге тратить больше денег на проект?

Ответить
0

Сотрудников деньгами не наказываем. Проводим ретроспективу, улучшаем систему.

Ответить
0

Очень интересно, спасибо!

Ответить
0

я правильно понял что 13я ЗП это просто еще один оклад каждому сотруднику компании?
Т.е. либо все получают еще один оклад либо никто не получает?

Ответить
0

Промахнулся кнопкой. Ответ в комменте ниже

Ответить
0

Супер, очень много схожего с нашей компанией (где работаю я):) прям читал и все так близко, знакомо:) спасибо!

Ответить
0

👍

Ответить
0

Что бы понять насколько крутые у вас инженеры и команда, простой сделайте продукт для американского или европейского рынка. По заплате у вас преимущество будет в 5 раз. Вас ни кто не ограничивает в элементной базе ни в средствах продвижения продукта. Но что-то мне подсказывает, что один раз сев на иглу российского государства слезть уже невозможно.

Ответить
0

Зачем это проверять? Наши продукты уже продаются и в США, и в Европе, и в ЮВА.

Ответить
0

Сколько процентов оборота от экспортных поставок? Какой процент денег госзаказов поступает?

Ответить
0

Вы же понимаете, что сейчас наступаете на те же грабли с 13-й зарплатой? Очень скоро она начнет восприниматься как данность.

Ответить
0

Вполне возможно. Мы поэтому и считаем, что еще не дошли до финальной точки в вопросе премий.

Ответить
0

Это вы или нет ? uniscan-research

Ответить
0

Это мы, да:)

Ответить
0

Печально читать такие статьи. Бедные работники видят в премии свою зп. Только вот при собеседовании оказываеться, что часть зп это премия ( мы же не хотим, что бы работник получал полную зп, не уволить жеж...), а если зп больше, но не на столько что бы перейти, говориться, что у нас есть 13 зп. Так, что вполне логично, что работник смотрит на премию, как на свою зарплату. В комментариях написали, что не платите сверхурочные, тогда премия это по сути сверхурочные и есть. В итоге всё пришло к окладу выше рынка, только вот года 2 вы закрывали позицию инженера? т.е. по факту то же выходит, что не выше, а где - то на уровне... А специалисты в городе есть, просто им нужно платить реальные деньги. Такое чувство, а давайте придумаем новую фичу, и будем по новому делить из старого числа)

Ответить
0

Большинство этих новомодных практик - это "яйца в профиль". Была раньше тарифная сетка и все работали по способностям и получали по потребностям :) Если инженер тянет задачи - он должен иметь подтверждённый класс (уровень) своих знаний и опыта, за что он получает, скажем 70 тыс. в месяц. Если он при этом генерит интересные идеи - то премии от 10% и выше, а если выдумал нечто патентопригодное - то и 100%, плюс авторство. Это и раньше работало, стоило ли изобретать велосипед? Другое дело, как руководству распределить ответственность и задачи таким образом, чтобы профессионализм отдельно взятого инженера раскрыть в полной мере. А это решение от обратного - не сколько мне и как заплатить своему спецу, а как и в каком виде организовать его работу или шире команды, чтобы и самооценку с уровнем оплаты специалистов не уронить и плановый уровень вложений в R&D не превысить, получив на выходе классный продукт. Это задача более УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ, а не инженерная. Антон, попробуйте копать в этом направлении, оно более перспективно. Привет вашей команде!

Ответить
0

"Тарифная сетка раньше" - это примерно то же, что "среднее по рынку сейчас". А премии, как ты написал, платили также за отдельные достижения. Хорошее замечание, что любая денежная система в отрыве от организации работы, управленческих практик (и даже культуры) - это бесполезное занятие. Думаю, что про это тоже напишем в недалёком будущем отдельно.

Ответить
0

Наглядно показал :)

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }