Карьера Никита Алексеев
1 013

Топ-5 способов денежной мотивации команды: от простого к сложному

Эффективная система мотивации деньгами как космическая отрасль: привлекает отличных специалистов, создает условия для раскрытия потенциала и удерживает их на долгие годы в компании.

В закладки

Конечно, это не все. Важно также развивать корпоративную культуру, создавать комфортные условия труда, устраивать тимбилдинги, да и просто хвалить сотрудников за достигнутые результаты. Но денежная мотивация – то, с чем стоит разобраться в первую очередь, а потом переходить к более сложным вещам.

В этой статье я расскажу о 5 способах материальной мотивации. С какими-то моделями я сталкивался, работая в найме, какие-то реализованы в моей компании Atis Group™️, другие внедрены нами в бизнес клиентов.

Поехали:

1. Оклад

Старая и простая как топор модель мотивации. Вроде все очевидно, но даже в этом способе есть нюансы. Здесь сотруднику ставим фикс по ежемесячной зарплате. Выработка в данном случае не имеет значения, штрафы, как и премии, в этой модели не предусмотрены.

Как подтверждают наши клиенты – собственники малого и среднего бизнеса – эта модель очень популярна при определении зарплаты для сотрудников на исполнительских ролях, например, на производстве. Основная причина популярности – простота. Собственники не тратят время на продумывание системы мотивации для рутинного формата работы, а только составляют должностную инструкцию и назначают ставку.

Основной минус этой модели: у сотрудника нет мотивации добиваться лучших результатов, так как зарплата останется неизменной. Если задач много, то у сотрудников будет копиться негатив, если мало, то собственник нерационально расходует «кровнозаработанные».

Кроме рутинных ролей в компании, эту модель можно также использовать на старте работы человека в новой роли, когда еще не ясно, как он будет реализовывать себя на практике и какую пользу может дать бизнесу. Сейчас мы работаем так с новым специалистом по PR. Сейчас идет "конфетно-букетный период" - мы срабатываемся, но если все будет отлично - спустя один-два месяца модель изменится.
Как? Ниже варианты.

Вывод: использовать можно, но часто лишь временно.

2. Процент с выручки, маржинальной или чистой прибыли

В этой модели сотрудник получает фиксированный процент от чистой прибыли, оборота или маржинальной прибыли.

Но сначала поясню суть терминов для единого понимания.

Оборот — средства, полученные от продажи товаров или услуг на счета компании.

Маржинальная прибыль - это разница между доходами и прямыми расходами или себестоимостью, понесенными на производство конкретного продукта или исполнение обязательств, например, расходы на закупки.

Чистая прибыль - это выручка минус все расходы: прямые и косвенные. Себестоимость, постоянные, переменные. То есть сколько получилось в итоге.

Проще всего брать за основу базы расчета оборот. С маржей и чистой прибылью бывает тяжелее - во многих компаниях с их прозрачным расчетом возникают проблемы. При такой модели растет вовлеченность сотрудника: у него появляется прямой финансовый интерес в результате. И фраза собственника: «Деньги плачу не я, а клиент – я их просто распределяю», - приобретает другое значение.

Однако нужно учитывать, что в 100% выручки не так много прибыли, которой можно поделиться с сотрудниками. Например, если маржа составляет 50 процентов, скидка всего в 10 уничтожает 20 процентов прибыли.

По такому принципу я смог замотивировать личного помощника на старте работы, а сейчас работаю с младшим партнёром.

Вывод: неплохо работает для небольших компаний, когда привлекаешь многосторонних профессионалов.

3. Гонорары

В данном случае выплачиваются фиксированные суммы за конкретно выполненные задачи.

Сотрудник напрямую заинтересован в результате: если он не выполнил работу, то гонорар не получает. Это удобно и для собственника: ему легче контролировать процесс, и он может учитывать эту сумму в ценообразовании на услугу или продукт.

Основной минус: когда видов работ в разных сферах достаточно много, сложно составить объективную систему расценок.

Внедрить данную модель можно, совместно с сотрудником определив границы личной зоны ответственности, а также четкий результат работы. Например, куратор наших онлайн-курсов получает фиксированную сумму, как только клиент проходит один образовательный блок до конца. Так он не теряет интерес к его результату. Аналогичная ситуация и при настройке бизнес-процессов в компаниях: каждый этап по-своему сложен и значим, поэтому после утверждения работы клиентом сотрудник также получает гонорар.

Вывод: может сильно упростить работу блока «исполнения обязательств».

4. Коэффициенты

В этой ситуации зарплата сотрудника делится на несколько частей, умножаемых на изменяемые коэффициенты.

Объясню на примере:

10 000 рублей (несгораемый оклад) + 15 000 рублей х К1 + 10 000 рублей х К2, где:

К1 - конверсия в сделку:

  • До 10% - коэффициент равен 0
  • 10 - 15% - 0,5,
  • 15 - 20% - 1
  • Свыше 20% - 1,2

К2 - выполнение плана по выручке:

  • До 500 000 рублей - 0
  • 500 - 900 тысяч - 0,5
  • 900 тысяч - 1,2 млн - 1
  • Свыше 1,2 млн - 1,5

Если в этом месяце сотрудник отдела продаж сделал конверсию 12% и оборот 720 тысяч рублей, получилось:

10 000 + 15 000 х 0,5 + 10 000 х 0,5 = 22 500 рублей

При такой модели у сотрудника есть фикс, на который он может рассчитывать. Правила игры четко обозначены коэффициентами, специалисту понятно, на чем фокусироваться, чтобы заработать больше. Часто применяется в связке с грейдами сотрудников: продавец 3, 2, 1 категории, старший продавец и так далее. Эта модель помогает контролировать работу, отслеживать индивидуальное исполнение планов и изменять их в случае необходимости.

Ее применяют в устоявшихся корпорациях, особенно, в отделах продаж. Также ее можно внедрить, если в структуре более 3 сотрудников находятся на одинаковых ролях, или вы планируете расширение. На старте важно четко обозначить коэффициенты и их значения и быть готовым адаптировать их под каждого сотрудника, потому что способности у всех разные.

Вывод: отлично подходит для отделов продаж, особенно, когда в отделе 3 и более человек.

5. KPI

Многие предприниматели грезят об этих трех буквах, ошибочно считая, что в них решение всех проблем. А это лишь один из инструментов. В данном случае нужно определить, какие показатели ощутимее всего отражаются на конечном результате и кто в компании на них влияет. Универсального набора не существует, для каждого бизнеса они индивидуальны. Это самая сложная модель, поэтому важно перед внедрением отстроить все основные бизнес-процессы и создать четкую организационную структуру.

Главная польза. Делюсь с вами шаблоном, где мы выделили основные KPI по нашей методологии. Если вы никак не могли стандартизировать работу маркетолога или специалиста отдела продаж, то предлагаю вам изучить и протестировать его. Есть такие таблицы для исполнения обязательств, финансов, HR блока – но это отдельная история. Как-нибудь разместим еще.

По ссылке вот это

Алгоритм внедрения:

  • Понять среднюю зарплату специалиста в данной отрасли и взять ее за базу расчета

  • Совместно с руководителями определить KPI: их должно быть от 3 до 5, меньше – не имеет смысла, больше – мотивация слишком сложная

  • Каждому показателю присвоить вес (на начальном этапе интуитивно)
  • Определить базовое значение - худший результат, при нем или меньше сотрудник становится кандидатом на увольнение, норму - хороший показатель, максимум сотрудника на текущем этапе, и цель - пока недостижимый результат, чтобы мотивировать на развитие
  • Поиграться со значениями, вставить туда фактические результаты сотрудников (если есть), посмотреть, что получил бы человек при такой модели. Не устраивает результат – менять дальше
  • Первый месяц внедрения донести до команды логику, объяснить, что мотивация этот месяц будет как обычно, но с нового месяца внедряем новую – вот ее логика. Будем считать сразу, кто сколько заработает, рекомендую уже стремиться работать по этой системе

  • По окончании тестового месяца посчитать показатели сотрудников, обсудить результат, внести корректировки.

Пример. Параллельно учебе в институте, еще в 2008 году, я работал в банке и занимался оформлением кредитов в торговых точках. У нас было 4 главных показателя, по которым автоматически рассчитывалась зарплата.

Моими показателями были:

  • Число кредитов (влияет на увеличение базы или увеличение лояльности – допродажу услуг)

  • Общая сумма займов (прямое влияние на оборот компании)
  • Средняя процентная ставка по кредитам

  • Число клиентов, сделавших первый платеж (чтобы исключить мошенников и работать только с платежеспособными клиентами)

KPI различались в зависимости от торговой точки.

Систему KPI нужно применять тогда, когда без нее сотрудники не стремятся к результатам, и им нужен постоянный мотиватор, подстегивающий их к действиям.

Вывод: самый замороченный способ, но если настроили правильно – очень упрощается контроль.

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расставаться с работником. Сперва разберитесь, в чём причина. Мы всегда рекомендуем подписывать с сотрудниками "Положение о мотивации". Мы проверили эффективность этого инструмента на отделе продаж. При обсуждении новой модели мотивации люди кивали головой, но не до конца осознавали нюансы и не изменили стиль работы. Как только сотрудники поставили подпись на документах, предварительно прочитав то, что подписывают - начали работать гораздо осознаннее и эффективнее. Как-то даже писали об этом в статье по отделу продаж компании «Лас-Вегас». Если план не выполняется стабильно, то сотрудник становится кандидатом на увольнение.

Бизнес должен быть гибким, поэтому с каждым значимым изменением в операционной деятельности может потребоваться корректировка системы KPI. Осознали эту потребность - выделите потерявшие актуальность показатели и замените их новыми, плюс найдите в оргструктуре компании сотрудника, кто теперь будет за них отвечать. Помните, что скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Вы знаете другие модели денежной мотивации? Давайте обсудим их в комментариях. Также не стесняйтесь задавать вопросы по нашей таблице KPI под статьей, я с радостью на них отвечу.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Никита Алексеев", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 5, "favorites": 58, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 64732, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 16 Apr 2019 18:32:43 +0300" }
Акции банка «Тинькофф»
19,16$
0,04$
{ "id": 64732, "author_id": 194320, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/64732\/get","add":"\/comments\/64732\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/64732"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }

2 комментария 2 комм.

Популярные

По порядку

0

О KPI в продажах не писал только ленивый, термин древний и шаблонов искать не трудно...
Именно к этому пункту сводится статья, первые 4 пункта очевидно вступление;)

Пишите статью KPI для финансов или юристов, о которых сказали, вот интересно было бы посмотреть как мотивировать юриста больше договоров чем нужно делать или финансисту рисовать на миллиард прибыли на бумаге больше:)

Ответить
1

Михаил, четыре пункта выше тоже я постарался донести подробно. Мы сами у себя в компании KPI пока не пользуемся - нет необходимости. Больше используем первые три варианта. То есть в зависимости от ситуации свой инструмент.

А формула-шаблон чтобы чуть упростить расчеты, на первые четыре Таблицы не нужны.
Но по мотивации других сотрудников услышал. Опять же, повторюсь - нужен бизнес-процесс и орг структура выстроены - потому что исходя из них становится понятен итоговый результат, к которому привязывается мотивация.

Юрист в тендерной компании даёт один результат. Юрист в работе с дебиторкой - свой результат

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }