Топ-5 способов денежной мотивации команды: от простого к сложному

Эффективная система мотивации деньгами как космическая отрасль: привлекает отличных специалистов, создает условия для раскрытия потенциала и удерживает их на долгие годы в компании.

Конечно, это не все. Важно также развивать корпоративную культуру, создавать комфортные условия труда, устраивать тимбилдинги, да и просто хвалить сотрудников за достигнутые результаты. Но денежная мотивация – то, с чем стоит разобраться в первую очередь, а потом переходить к более сложным вещам.

В этой статье я расскажу о 5 способах материальной мотивации. С какими-то моделями я сталкивался, работая в найме, какие-то реализованы в моей компании Atis Group™️, другие внедрены нами в бизнес клиентов.

Поехали:

Старая и простая как топор модель мотивации. Вроде все очевидно, но даже в этом способе есть нюансы. Здесь сотруднику ставим фикс по ежемесячной зарплате. Выработка в данном случае не имеет значения, штрафы, как и премии, в этой модели не предусмотрены.

Как подтверждают наши клиенты – собственники малого и среднего бизнеса – эта модель очень популярна при определении зарплаты для сотрудников на исполнительских ролях, например, на производстве. Основная причина популярности – простота. Собственники не тратят время на продумывание системы мотивации для рутинного формата работы, а только составляют должностную инструкцию и назначают ставку.

Основной минус этой модели: у сотрудника нет мотивации добиваться лучших результатов, так как зарплата останется неизменной. Если задач много, то у сотрудников будет копиться негатив, если мало, то собственник нерационально расходует «кровнозаработанные».

Кроме рутинных ролей в компании, эту модель можно также использовать на старте работы человека в новой роли, когда еще не ясно, как он будет реализовывать себя на практике и какую пользу может дать бизнесу. Сейчас мы работаем так с новым специалистом по PR. Сейчас идет "конфетно-букетный период" - мы срабатываемся, но если все будет отлично - спустя один-два месяца модель изменится.
Как? Ниже варианты.

В этой модели сотрудник получает фиксированный процент от чистой прибыли, оборота или маржинальной прибыли.

Но сначала поясню суть терминов для единого понимания.

Оборот — средства, полученные от продажи товаров или услуг на счета компании.

Маржинальная прибыль - это разница между доходами и прямыми расходами или себестоимостью, понесенными на производство конкретного продукта или исполнение обязательств, например, расходы на закупки.

Чистая прибыль - это выручка минус все расходы: прямые и косвенные. Себестоимость, постоянные, переменные. То есть сколько получилось в итоге.

Проще всего брать за основу базы расчета оборот. С маржей и чистой прибылью бывает тяжелее - во многих компаниях с их прозрачным расчетом возникают проблемы. При такой модели растет вовлеченность сотрудника: у него появляется прямой финансовый интерес в результате. И фраза собственника: «Деньги плачу не я, а клиент – я их просто распределяю», - приобретает другое значение.

Однако нужно учитывать, что в 100% выручки не так много прибыли, которой можно поделиться с сотрудниками. Например, если маржа составляет 50 процентов, скидка всего в 10 уничтожает 20 процентов прибыли.

По такому принципу я смог замотивировать личного помощника на старте работы, а сейчас работаю с младшим партнёром.

В данном случае выплачиваются фиксированные суммы за конкретно выполненные задачи.

Сотрудник напрямую заинтересован в результате: если он не выполнил работу, то гонорар не получает. Это удобно и для собственника: ему легче контролировать процесс, и он может учитывать эту сумму в ценообразовании на услугу или продукт.

Основной минус: когда видов работ в разных сферах достаточно много, сложно составить объективную систему расценок.

Внедрить данную модель можно, совместно с сотрудником определив границы личной зоны ответственности, а также четкий результат работы. Например, куратор наших онлайн-курсов получает фиксированную сумму, как только клиент проходит один образовательный блок до конца. Так он не теряет интерес к его результату. Аналогичная ситуация и при настройке бизнес-процессов в компаниях: каждый этап по-своему сложен и значим, поэтому после утверждения работы клиентом сотрудник также получает гонорар.

В этой ситуации зарплата сотрудника делится на несколько частей, умножаемых на изменяемые коэффициенты.

Объясню на примере:

10 000 рублей (несгораемый оклад) + 15 000 рублей х К1 + 10 000 рублей х К2, где:

К1 - конверсия в сделку:

К2 - выполнение плана по выручке:

Если в этом месяце сотрудник отдела продаж сделал конверсию 12% и оборот 720 тысяч рублей, получилось:

10 000 + 15 000 х 0,5 + 10 000 х 0,5 = 22 500 рублей

При такой модели у сотрудника есть фикс, на который он может рассчитывать. Правила игры четко обозначены коэффициентами, специалисту понятно, на чем фокусироваться, чтобы заработать больше. Часто применяется в связке с грейдами сотрудников: продавец 3, 2, 1 категории, старший продавец и так далее. Эта модель помогает контролировать работу, отслеживать индивидуальное исполнение планов и изменять их в случае необходимости.

Ее применяют в устоявшихся корпорациях, особенно, в отделах продаж. Также ее можно внедрить, если в структуре более 3 сотрудников находятся на одинаковых ролях, или вы планируете расширение. На старте важно четко обозначить коэффициенты и их значения и быть готовым адаптировать их под каждого сотрудника, потому что способности у всех разные.

Многие предприниматели грезят об этих трех буквах, ошибочно считая, что в них решение всех проблем. А это лишь один из инструментов. В данном случае нужно определить, какие показатели ощутимее всего отражаются на конечном результате и кто в компании на них влияет. Универсального набора не существует, для каждого бизнеса они индивидуальны. Это самая сложная модель, поэтому важно перед внедрением отстроить все основные бизнес-процессы и создать четкую организационную структуру.

Главная польза. Делюсь с вами шаблоном, где мы выделили основные KPI по нашей методологии. Если вы никак не могли стандартизировать работу маркетолога или специалиста отдела продаж, то предлагаю вам изучить и протестировать его. Есть такие таблицы для исполнения обязательств, финансов, HR блока – но это отдельная история. Как-нибудь разместим еще.

Алгоритм внедрения:

Пример. Параллельно учебе в институте, еще в 2008 году, я работал в банке и занимался оформлением кредитов в торговых точках. У нас было 4 главных показателя, по которым автоматически рассчитывалась зарплата.

Моими показателями были:

KPI различались в зависимости от торговой точки.

Систему KPI нужно применять тогда, когда без нее сотрудники не стремятся к результатам, и им нужен постоянный мотиватор, подстегивающий их к действиям.

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расставаться с работником. Сперва разберитесь, в чём причина. Мы всегда рекомендуем подписывать с сотрудниками "Положение о мотивации". Мы проверили эффективность этого инструмента на отделе продаж. При обсуждении новой модели мотивации люди кивали головой, но не до конца осознавали нюансы и не изменили стиль работы. Как только сотрудники поставили подпись на документах, предварительно прочитав то, что подписывают - начали работать гораздо осознаннее и эффективнее. Как-то даже писали об этом в статье по отделу продаж компании «Лас-Вегас». Если план не выполняется стабильно, то сотрудник становится кандидатом на увольнение.

Бизнес должен быть гибким, поэтому с каждым значимым изменением в операционной деятельности может потребоваться корректировка системы KPI. Осознали эту потребность - выделите потерявшие актуальность показатели и замените их новыми, плюс найдите в оргструктуре компании сотрудника, кто теперь будет за них отвечать. Помните, что скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Вы знаете другие модели денежной мотивации? Давайте обсудим их в комментариях. Также не стесняйтесь задавать вопросы по нашей таблице KPI под статьей, я с радостью на них отвечу.