Как повышать мотивацию сотрудников, давая им возможность выйти «из тени»

Наблюдениями и успешным опытом делится президент группы компаний Pro-Vision Владимир Виноградов

Деловая пресса любит рассказывать об успехе генеральных директоров и топ-менеджеров, которые при помощи самоотверженной работы и ряда выгодных сделок привели (или вот-вот приведут) свои компании к долгожданному процветанию. Однако в реальности большая часть этих достижений – результат деятельности не одного опытного лидера, а целой команды специалистов. И эти люди не хотят быть просто винтиками в корпоративном механизме, они мечтают об известности и жаждут признания своих заслуг. Хотя бы среди коллег.

Особенно это характерно для поколения Y или миллениалов – людей, родившихся примерно с 1980 по 2000 годы. Как правило, они являются самыми незаинтересованными работниками. К тому же миллениалы отвергают традиционные пути и имеют уникальный набор взглядов. В их шкале ценности визуальная, социальная и «диджитальная» культуры компании стоят выше, чем возможность получить денежное поощрение. Бизнес-игроки, которые успевают встроиться в эти новые тренды, получают хорошую обратную связь от персонала.

Мы убедились в этом на собственном опыте, когда подвели итоги внутрикорпоративных исследований персонала. Согласно полученным данным, Индекс вовлеченности сотрудников Pro-Vision по некоторым показателям, важным для этого поколения, оказался ниже, чем в среднем по России, а ряд показателей вовлеченности и степени удовлетворенности работников нуждался в существенном улучшении. Только 34% наших специалистов считали, что от их личного вклада зависит успех компании, 47% были довольны оценкой своих успехов коллегами и руководством, но все равно ощущали себя на втором плане ("backstage"). Всего 45% ассоциировали себя с серьезной и уважаемой компанией и лишь 52% сотрудников отмечали дружескую атмосферу в коллективе.

Наш случай сложно назвать уникальным – проблема низкой вовлеченности сотрудников существует как в маркетинговых коммуникациях, так и в других отраслях. И хотя решать ее необходимо с учетом специфики бизнеса, характер действий руководства во многих (но не во всех) случаях будет общим.

Лучший способ повысить мотивацию сотрудников с «синдромом дефицита внимания» – дать им возможность почувствовать себя важными и востребованными специалистами, которые не только представляют компанию, но и во многом определяют ее развитие. Для руководства релевантными станут любые активности, которые, с одной стороны, позволят работникам выйти «из-за кулис», а с другой – не будут безапелляционно требовать от них действий, которые по каким-либо причинам вызывают отторжение у части персонала.

И да, это работает.

В итоге мы получили удовольствие два раза. Первый – во время самого мероприятия, второй – когда провели повторный опрос персонала и сравнили данные «до» и «после». Результаты таковы: ощущение признания и значимости личного вклада у сотрудников выросло на 33 пункта (с 34% до 67%); удовлетворенность оценкой успешной работы со стороны коллег и руководства увеличилась на 21 пункт (с 47% до 68%); ощущение принадлежности к сильной компании увеличилось более чем вдвое (с 45% до 95 %); чувство дружеской атмосферы в коллективе возросло на 20 пунктов (с 52% до 72%). А всего-то нужно было дать сотрудникам выйти «из тени».

Такой метод мотивации лучше всего подходит для сферы интеллектуальных услуг. Творческие, креативные люди, работающие в этой сфере, как никто другой хотят, чтобы их таланты были замечены. Вместе с тем, успешные примеры таких кампаний можно найти и в других, зачастую весьма неожиданных областях. Здесь весьма показательна история строительного DIY-гипермаркета «Петрович», который для съемки серии рекламных роликов обратился не в специализированное агентство, а к своим бригадирам. Именно они стали «звездами» рекламной кампании, на мой вкус, весьма неплохой.

Сходным образом можно мотивировать и людей поколения Z (2000+ год рождения). «Зеты» требуют очень много внимания к своей индивидуальности, они и работают как одиночки: принимают персональную ответственность и не пытаются ее переложить на других. А еще на них не действуют старые методы управления в духе «разделяй и властвуй», «кнутом и пряником» и прочие. Выделение сотрудников и признание их профессиональных заслуг, напротив, показывает очень хорошие результаты. Во многом из-за контраста: любому человеку 18-19 лет приятно, когда его воспринимают как личность с собственными взглядами и идеями, особенно после школы и института с их потоковыми подходами.

Однако, при всей своей эффективности, данный способ повышения вовлеченности персонала сложно назвать универсальным. Он категорически не подходит для юристов и большинства финансистов (за исключением аналитиков), ибо деньги любят тишину, а также для компаний, чье руководство боится фишинга сотрудников со стороны конкурентов. Противопоказанием также может быть возрастной фактор: ценности, релевантные для «игреков» и «зетов», кажутся чуждыми людям, родившимся в 1963-1980 годы (поколение Х). С огромной долей вероятности на предложение побыть «звездой» они ответят лаконичным: «А деньгами можно?».