Как корпоративная культура помогла ресторанной группе вырасти на 44%
Компания .DREAMTEAM выразила простые и чёткие принципы корпкультуры и донесла их до сотрудников. Вот как это помогло ей открыть четыре проекта за три месяца и выдержать испытание Чемпионатом мира по футболу.
В 2007 году Алексей Буров и Павел Кокков создали проект «Пивная карта» – с этого началась история ресторанной группы .DREAMTEAM, которая сейчас насчитывает восемь заведений в Петербурге и одно в Москве.
Четыре из этих девяти заведений, в том числе столичное, открылись летом 2018 года – когда уже действующие бары и кафе работали на полной загрузке ввиду наплыва болельщиков Чемпионата мира по футболу.
Такой рывок был бы невозможен без вещи, которую многие предприниматели считают бесполезной и скучной абстракцией, – без чёткой корпоративной культуры.
Летом 2017 года .DREAMTEAM решили формализовать уже существующую и сильную, но интуитивную корпкультуру, чтобы превратить её в мощный инструмент управления. Вот как это было.
Предыстория: бизнес на интуиции
Первые годы работы .DREAMTEAM Алексей Буров и Павел Кокков многие решения принимали, руководствуясь чутьём, и часто попадали в точку. Так, например, появился «Траппист» – двухэтажный светлый паб, где нельзя курить, зато помимо бельгийского пива можно отведать бельгийских вафель. Чутьё не подвело: многим кроме Бурова и Коккова наскучили дымные бары с тёмной мебелью.
В команду старались подбирать активных, порядочных людей, увлечённых любимым делом и ценящих баланс работы и личной жизни.
Буров и Кокков стремились создать компанию, в которой каждый мог бы чувствовать себя комфортно, никто не помышлял о внутренних «войнах», и все понимали, что непорядочность в ресторанном бизнесе – это вредный стереотип, которому в ту пору ещё «Пивная карта», а теперь .DREAMTEAM, не собирается соответствовать.
Предприниматели придавали большое значение ценностям компании, но они не были чётко сформулированы – всё держалось на мироощущении. Такой интуитивный подход со временем обнаружил ряд проблем:
- Было сложно масштабировать корпоративную культуру: привносить особый «дух» действующих заведений в новые.
- Сложно делегировать принятие решений о найме: невозможно передать управляющему заведения ощущение «наш или не наш» человек. Из-за этого по каждому сотруднику вплоть до официантов собственники принимали решение лично.
- Сложно принимать решения об увольнении: бывают сотрудники, которые вроде работу делают, но «что-то не то». Например, официант прекрасно работает с гостями, но постоянно опаздывает, и у всей команды смена идёт наперекосяк – график сдвигается, настроение портится. Для таких случаев не было чётких критериев «уволить/оставить».
Превратить интуицию и чутьё в понятный культурный код
В итоге приняли решение: вывести на осознанный уровень все основные интуитивные принципы, которые Алексей Буров и Павел Кокков применяли сами и хотели видеть у своих сотрудников.
При этом было важно сформулировать принципы так чётко и просто, чтобы любой член команды их понял и мог осознанно использовать: не только управляющие, но и линейные сотрудники – которых в ресторанном бизнесе около 90 процентов.
В июне 2017 года собственники и ключевые руководители начали формулировать установки, которыми руководствовались при принятии решений. Затем вместе оценивали, какие полезны, а какие не нужны.
После этого шла работа с формулировками: нужно было составить свод коротких и однозначных правил, понятных всем – от линейного персонала до руководителей.
В итоге получилось 12 принципов корпоративной культуры компании, среди которых, например: «Делать крутой продукт, в который верим сами», «Поддерживать искренне – оценивать честно», «Уважать чужой труд», «Работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать».
Всего этот этап занял полгода.
Затем составили опросник на соответствие сформулированным принципам и различным компетенциям, таким как стратегическое мышление, коммуникативные навыки, гибкость. С помощью него протестировали руководителей.
Если тест показывал, что руководитель имеет все нужные компетенции, но не разделяет наши принципы, с ним прощались. Если человек подходил по принципам, но «не тянул» по компетенциям, для него формировали индивидуальную программу развития или подбирали другую должность. Кроме того, по теперь существующим чётким критериям мы смогли протестировать и набрать и новых руководителей.
Чтобы автоматизировать и ускорить тестирование и обработку результатов, .DREAMTEAM использовали наш сервис онлайн-оценки персонала Proaction. Мы даём компаниям возможность не только применять наши готовые инструменты, но и загружать на платформу собственные опросники, что и сделали .DREAMTEAM.
Внедрение корпкультуры среди сотрудников
Весной 2018 года принципы презентовали сотрудникам и объяснили, что теперь работа будет строиться чётко в соответствии с ними. Дали пару месяцев осознать и привыкнуть, а летом перешли к серьёзной активации: вдохновившись Чемпионатом мира по футболу, ввели систему жёлтых и красных карточек.
Теперь за нарушение принципов могли вынести предупреждение или даже уволить – в зависимости от тяжести проступка:
- Жёлтую карточку выдают за системное нарушение принципов или нарушение одного принципа, которое повлекло за собой значительные последствия для команды. Если в течение трёх месяцев сотрудник получает ещё одну карточку, то речь идёт уже о расставании.
- Красную карточку выдают за обман, враньё и непорядочность, которые повлекли за собой значительные последствия для команды. Красная карточка означает увольнение.
При этом лидер команды, выдавая карточку, обязательно фиксирует это в общей базе и разъясняет последствия. Это делает увольнения и претензии чётко обоснованными, а отношения с сотрудниками прозрачными.
Когда принципы презентовали сотрудникам, ни у кого не возникло вопросов: «а зачем этот принцип?», «так ли это в нашей компании?» – все понимали, что всё так. Но с частью сотрудников всё равно пришлось попрощаться. Ушло где-то 15% персонала за два месяца – кто-то сам, потому что не был готов следовать правилам, кого-то пришлось уволить за нарушения. Но внедряя жёсткие принципы, нужно быть готовыми расставаться с людьми, даже если этого очень не хочется. Потому что любой оставленный наперекор правилам сотрудник ставит под сомнение серьёзность намерений и даёт «зелёный свет» остальным. Важно помнить, что обновлённая команда покажет куда большую слаженность и эффективность.
Что изменилось
У сотрудников всех уровней появились чёткие ориентиры, на которые они могут равняться в каждый момент, в любой рабочей ситуации.
Появились ясные концепции найма и увольнения. Решения по персоналу теперь могут принимать не только собственники, но и управляющие.
Формулировка чётких принципов позволила более точно выявлять «своих» людей, которых оказалось действительно немного. Поэтому взяли за правило: «если свой человек не на своём месте – сохраняем сотрудника, меняем роль». То есть если человек разделяет принципы компании и следует им, но его компетенции не соответствуют должности, сотрудника не увольняют, а подыскивают ему более подходящую должность.
Результаты
Сезонный подбор персонала в 2018 году провели более успешно, чем в 2017. Количество сотрудников выросло со 150 до 240 человек.
За лето 2018 года открыли сразу четыре новых проекта. В каждый из них, включая кафе в Москве, удалось сразу подобрать «правильных» людей, вложить в них культуру и дух «старых» заведений.
И всё это – когда действующие заведения работали на полной загруженности в период Чемпионата мира по футболу. Успешно выдержать «натиск» российских и иностранных болельщиков команда смогла во многом благодаря сплочённости и искренней вовлечённости.
Задача любого бизнеса, который начинает масштабироваться, — закрепить ценности компании и действительно разделить их с командами. Часто бывает, что ценности заходят в компанию быстро — через ключевых людей, но дальше этот ручеёк может иссякать. Мы постоянно работаем над тем, чтобы ключевые люди подтверждали принципы личным примером. Нам важно это ещё и потому, что в текущем году мы планируем открыть ещё два заведения, а значит, число людей, которые только знакомятся с нашей культурой, сильно увеличится.
Напоследок немного об авторах статьи
Proaction – сервис онлайн-оценки сотрудников и кандидатов, портфельная компания ФРИИ и резидент Сколково.
Мы решили рассказывать о ярких и интересных кейсах клиентов, чтобы показать, насколько важной и полезной может быть работа HR-специалиста, если это действительно профессионал высокого уровня.
Этот материал – первый в серии. Будем благодарны за обратную связь в комментариях: насколько вам интересна такая тема, стоит ли продолжать писать.