Сеньор Dev, позвольте вас «захантить»?

Вспомните, когда вы последний раз пытались оперативно найти талантливого разработчика на важную для вашего бизнеса позицию. Если вы делали это уже не раз, то наверняка у вас сложилась такая «картина мира»: дело это небыстрое, потому что по-настоящему толковые специалисты либо заняты, либо хотят много денег, либо… А может вы его не там искали? Или не так? Или не того?

В этом материале я расскажу о своем опыте и поделюсь лайфхаками в найме специалистов в области IT и digital. Весь описанный опыт честно получен в качестве сооснователя IT рекрутингового агентства IT-Пекарня.

Я уверена в том, что вы знаете свой бизнес и его потребности лучше других. Логично, что подход к поиску недостающего специалиста вы начинаете с перечисления навыков, которыми он должен обладать, чтобы успешно выполнять свои задачи.

И если у вас есть свой отдел HR, то это, несомненно, очень классная команда отличных специалистов. Хочу отметить, что я дружу практически со всеми коллегами, которые работают у моих клиентов. Потому что наша команда из IT-пекарни не является конкурентом внутреннего HR, мы скорее — помощники.

Как показывает мой опыт, и опыт коллег, при подаче заявки на нового сотрудника непосредственный руководитель перечисляет навыки, не всегда (или не полностью) соответствующие задачам, которые предстоит решать специалисту.

Поэтому наиболее правильным подходом к решению вопроса с закрытием вакансии мы считаем подход не с позиции: «Кто вам нужен?», а с позиции: «Какие задачи вам нужно решить?»

Приведем пример. Клиент обратился к нам и рассказал, что нужно в регламентные сроки доделать личный кабинет пользователя в проекте.

Когда мы начали разбираться в ситуации, мы задали следующие вопросы:

• есть ли у админа опыт разработки?
• насколько он силен как бэкендер?
• насколько он силен как архитектор?

В итоге мы вместе с клиентом пришли к выводу, что, на самом деле, не нужно нанимать фронтендеров (тем более двух!) на этапе, когда не выстроена архитектура проекта и не до конца понятно, как все в итоге будет работать.

Тогда мы совместно с заказчиком решили, что для начала необходимо нанять руководителя разработки, который определится с тем, кто на самом деле нужен этой компании. Мы предположили, что это будет один-два бэкендера (или бэкендер и фулл-стек), при этом одного фронтендера будет более чем достаточно.

В итоге наша команда наняла руководителя разработки, который уже самостоятельно привел на проект остальных необходимых специалистов, а мы получили благодарность от клиента.

Часто бывает и такое, что клиент предъявляет определенные требования к специалисту, но ожидания такого соискателя существенно выше планируемого бюджета. В таком случае стоит задуматься: возможно новый сотрудник сможет выполнять не только свои обязанности, но и взять на себя еще чьи-то функции? Если, да, то вместо трех сеньоров можно взять одного сеньора-ментора и троих крепких мидлов. Тогда задачи будут закрыты, а бюджет не выйдет за рамки.

Нет ничего страшного в том, что такая «рокировка» не сразу может прийти вам в голову. Чаще всего, чтобы увидеть такую возможность, необходим тот самый «свежий взгляд» со стороны. Я всегда ориентирую сотрудников нашего агентства быть готовыми к такой ситуации и прийти на помощь не только руководителям, находящимся в поиске специалиста, но и коллегам из внутреннего HR.

Мы прекрасно знаем, с чем сталкиваются наши коллеги из HR-департаментов различных компаний. Вроде бы в вакансии все есть: четко описаны навыки, которыми должен обладать соискатель, сразу отмечены вкусные «плюшки» в виде ДМС и спортзала. Но количество откликов все равно не оправдывает ожидания. Либо компетенции тех, кто откликается на вакансию, оказываются недостаточными.

Проблема может заключаться в шаблонной подаче информации о вакансии. Довольно часто все сводится к списку требований к соискателю в плане его навыков и знаний. «Кандидат должен…», — звучит не очень, согласитесь? Еще даже не откликнулся, а уже что-то должен. Обратим внимание и на слово «требования». Вроде бы обычное слово, но, как ни крути, ассоциируется оно с тем, что с первых же шагов от человека что-то требуют.

Я думаю, что гораздо важнее в самом описании вакансии начать говорить с кандидатом на простом человеческом языке. Рассказать о том, чем вы занимаетесь, какие цели ставит перед собой ваша компания, почему работать у вас будет интересно, чего можно будет достичь, и как вы готовы добавить ко всему этому достойную оплату, ДМС, бассейн и невозвратный ноут в топовой конфигурации.

Вот тогда уже шансов будет больше. Но!

Если кандидат идеально соответствует вашим потребностям, а его ожидания соответствуют вашему бюджету, то необходимо выяснить, сможет ли он долго и счастливо работать у вас — это важнейшая задача рекрутера.

Человек может предвзято относиться к чему угодно. К строго нормированному рабочему дню, к вашим чемпионатам по «Counter-Strike» (несмотря на то, что участие в них дело сугубо добровольное!), к традициям шумно поздравлять всех именинников и так далее.

Каждая из этих мелочей может сыграть существенную роль. Поэтому если кандидат идеально соответствует вашим потребностям, а его ожидания соответствуют вашему бюджету, то нужно выяснить, сможет ли он долго и счастливо работать у вас.

И что, если в итоге он все равно не приживется? Истории бывают разные, и не всегда все, что «сломалось» нужно «чинить». По моему мнению, испытательный срок для того и существует, чтобы понять, сможет ли человек успешно и продуктивно работать в компании. И если становится понятно, что не сможет, то тогда проще сделать гарантийную замену, которую обычно предусматривает договор с рекрутинговым агентством.

Допустим, в вашей корпоративной культуре соискателя устраивает все. Но у человека, проработавшего какое-то (пусть даже небольшое) время в определенной компании, уже сложилась картина мира, в которой его не все устраивает. Поэтому первое, на что обращает внимание соискатель — это даст ли ему новый работодатель то, чего ему не хватало на предыдущем месте? И, поверьте, деньги тут не всегда имеют решающую роль.

Кто-то хочет карьерного роста, а кто-то, наоборот, хочет меньше ответственности, поэтому предпочитает быть за «кем-то, кто за все отвечает». Кого-то «схватит за живое» возможность изучать незнакомые области, а кто-то хочет беспрестанно совершенствовать мастерство в тех областях, где он является профессионалом.

В любом случае очень важно понять, сможете ли вы дать человеку то, чего он желает получить на новой должности. И ответ вроде — «Да наверное сможем…» — в этой ситуации неприемлем. Только уверенное — «Еще бы!» — может гарантировать, что ваш новый сотрудник будет получать удовольствие от работы на новом месте. И, соответственно, показывать высокую продуктивность.

Наша задача — выяснить, соответствуют ли перспективы работы у вас ожиданиям соискателя. Если да — тогда вперед, к тестам.

Если послушать рассказы людей, которые успешно были наняты и не менее успешно работают в компаниях, то можно понять, что технические тесты, которые они прошли при приеме на работу, не всегда соответствуют тому, чем им приходится заниматься во время рабочего процесса.

Умение проходить технические тесты можно считать отдельным навыком, который не всегда говорит о реальной компетенции соискателя.

Опытные тимлиды и руководители разработки умеют построить разговор так, чтобы и без тестов определить технический уровень специалиста. Понять уровень человека, претендующего на позицию сеньора (старшего разработчика), можно задав вопросы:

На мой взгляд, тесты могут быть рабочим инструментом, когда они уместны (в рамках компании, должности). И в том случае, если они — не единственный и (самое главное!) не первый инструмент оценки.

Но если тестирование кандидата — неотъемлемая часть процесса приема на работу, то вполне возможно организовать его так, чтобы оно показало максимально реальную картину, а не отсеяло тех, кто попросту оказался не готов к тестам.

Необходимо помнить, что ни один комплекс тестов в рекрутинге не даст точность тестирования более 80%. Поэтому, если по результатам теста возникают какие-то спорные моменты, окончательное решение лучше принять по итогам личной беседы с соискателем. Это касается как психологических, так и технических тестов.

Бывает и так, что худшие результаты психологических тестов показывают не те, кто их не способен пройти, а те, кто их не ожидал. На этом этапе отсекается огромное количество хороших кандидатов, которые попросту были не готовы к прохождению тестов.

Я и мои коллеги видим своей задачей — объяснить соискателю зачем нужны тесты, попросить его настроиться, сосредоточиться (в некоторых тестах скорость выполнения имеет значение), выключить телефон. Некоторым мы даем потренироваться в интерфейсе, в котором им придется сдавать тест: когда знаешь «куда дальше нажимать» — безусловно, проще.

Если вы думаете, что после всех пройденных этапов и получения согласия кандидата выйти на работу все заканчивается хорошо, то… Скажу так: бывает всякое.

К сожалению, не во всех компаниях идеально отлажены все процессы. В моей практике был случай, когда крупная компания два месяца искала человека на очень специфическую позицию. В итоге кандидат был найден. В назначенный день он пришел в отдел кадров для подписания договора, где ему нахамили. После чего кандидат отказался продолжать процесс трудоустройства.

В моем опыте было и так, что из-за непродуманной координации внутри компании, новый сотрудник сталкивается с тем, чего он не ожидал. Например, с другими задачами, другой областью работы, более высоким уровнем ответственности по сравнению с тем, что обговаривали на собеседовании.

Это может произойти из-за того, что при найме неверно определили компетенцию сотрудника: например, проверяли одни навыки, а потом поняли, что в работе нужны совершенно другие. Да-да, и такое бывает!

У нас в агентстве был случай, когда мы долго искали кандидата, соответствующего потребностям заказчика. Решение о приеме на работу принял вышестоящий руководитель, который не был в курсе того, что на месте не хватает сотрудника с очень узкой и редкой специализацией.

В итоге выбранный кандидат вышел на работу и началось непонимание: “Чего они от меня хотят? Я этого не умею, я все честно рассказал!”.

Только после найма мы с командой поняли, что в подборе был сделан акцент совсем не на те технологии, которые реально нужны компании, и пришли к выводу, что искать альтернативу будет очень долго и дорого. Мы нашли курсы по конкретной узкой технологии и предложили работодателю отправить туда сотрудника. В итоге это оказалось быстрее и дешевле, чем подбирать нового специалиста.

Сотрудник работает до сих пор и успешно справляется со своими новыми обязанностями, используя и новые знания. Все счастливы.

Не всегда все бывает гладко даже после приема на работу. Поэтому я считаю, что рекрутеру нужно продолжать вести нового сотрудника в период испытательного срока: спрашивать, все ли соответствует его ожиданиям, помогать с решением проблем.

Итак, если вы испытываете потребность в том, чтобы закрыть позицию — действуйте «step-by-step»:

1. Убедитесь в том, что в вашей команде есть понимание, кто именно вам нужен и для чего. Иногда одно с другим почему-то не сходится. У всех участников подбора со стороны заказчика должно быть единое и согласованное видение сотрудника. Чтобы не получилось так, что один ищет революционера и новатора, а второй видит на этой должности ни в чем не возражающего исполнителя.

2. Подумайте, есть ли в вашей компании собственные ресурсы, которые помогут закрыть эту позицию? Если таких ресурсов нет, то подумайте, что будет эффективнее: расширить свой HR-отдел, переложить эту задачу на плечи СТО или тимлида, либо обратиться к опытному внешнему рекрутеру — фрилансеру или агентству.

3. Организуйте понятный и не слишком затянутый процесс приема на работу. Если вы внедрите восемь обязательных трехчасовых тестов, велика вероятность отсева ценных кадров, которые посчитают такие проверки перебором. Оптимальное количество этапов — два или три, продолжительность каждого — полчаса-час.

4. Постарайтесь заменить тесты разбором кейсов, код-ревью, а самому интересному соискателю можно дать «боевую» задачу, оплатив ее по реальной ставке. Вы удивитесь, насколько повысится энтузиазм и

   качество выполнения задания.

5. Предлагайте оплату в рынке или немного выше. Научите своих нанимающих менеджеров красиво продавать вакансию, говоря с соискателями адекватным и дружелюбным языком уже в самом объявлении о вакансии. А после — на собеседовании.
6. Не бойтесь хантить или делать индивидуальные офферы, особенно если речь идет о высококвалифицированных специалистах. Подумайте, что вы могли бы предложить? Индивидуальный график? Возможность освоить новое направление? Участие в бизнесе? Все это может сыграть решающую роль.
7. Если обращаетесь к внешнему специалисту — тщательно проверяйте договор. В нем должны быть четко указаны сроки и условия, а также ответственность рекрутера за несоблюдение сроков, условия гарантийной замены и так далее. Кстати, в нашем договоре все эти условия есть, но о его содержании я расскажу в одном из следующих материалов.
   

А если у вас есть вопросы — с радостью отвечу в комментариях.