6 принципов построения эффективной команды

Привет, на связи Роман Гришин, сооснователь и генеральный директор SIBEARIAN. Находить общий язык с клиентами, уметь доносить мысль правильно, мотивировать, вдохновлять, наращивать производительность и уметь решать внезапные неприятности – порой кажется, что у руководителя компании должно быть больше часов в сутках, чем у обычного человека. Однако, если создать эффективную команду, большинство этих задач можно будет разделить со всеми членами коллектива.

Сегодня мы с партнером выстраиваем самоуправляемую компанию, которая успешно функционирует и развивается. Это непростая работа с собственными ограничениями и отлаживание процессов со всей командой, требующие времени, но уже сегодня я могу выделить те решения, которые работают.

Эти два понятия стоят в одном пункте не зря – очень важно уметь доверять тем, с кем работаешь. Единственный способ расти – делегировать выполнение задач, то есть делиться ответственностью. Доверять сотруднику – это значит быть уверенным в том, что он приложит максимальные усилия к выполнению задачи, и не важно, будет этот момент контролироваться или нет.

У меня есть список задач, с которым я регулярно работаю, дополняю, вычеркиваю. Как только у меня появляется повторяющаяся задача, я выписываю ее в список, и дальше принимаю решению, кому её отдать. Считаю достижением руководителя знать, кому делегировать ту или иную задачу, и уметь это делать.

Практика показала, что доверие можно заработать. Ведь это результат выстроенных отношений между руководителем и сотрудником. Для меня, как для руководителя, было важно научиться не принимать работу, которая не устраивает меня по качеству, давать качественную обратную связь по выполненной работе, просить переделать. Если сотрудник системно не справляется, я всегда обсуждаю это и даю второй шанс.

Бывает, я отказываюсь сотрудничать с человеком во время прохождения им испытательного срока. Если я понимаю, что человек не мой, если я не чувствую доверия или хотя бы расположенности к нему – не вижу никакого смысла работать в одной команде.

Этот пункт логично вытекает из предыдущего. Сработаться и идти долго и эффективно по одному пути можно только с теми, кто разделяет ценности компании. В нашем коллективе встретились люди, которые выбрали для себя активный образ жизни и экстремальные хобби. Я занимаюсь бегом и стою на гвоздях. Миша катается на лыжах и виртуозно владеет сноубордом. Лена, руководитель отдела маркетинга, катается на мотоцикле. Бухгалтер Татьяна – на горных лыжах. Вместе спортом мы не занимаемся, но с нами срабатываются, как правило, люди с активной жизненной позицией, и у таких людей обычно есть какое-то активное хобби. Встает вопрос, как таких людей находить?

Важно осознавать, что навязать ценности невозможно. Это набор качеств, которые отзываются в каждом члене коллектива и могут меняться по мере того, как коллектив будет меняться и взрослеть. На данном этапе пути ценности SIBEARIAN – это: открытость, стремление к совершенству, ответственность, любовь к своему делу, гармония с окружающей средой.

Над отношениями между людьми в коллективе тоже нужно работать. Например, в какой-то момент я заметил, что наши отношения с Мишей стали унылыми, и мне пришло осознание того, что дело не только и не столько в нем, сколько во мне самом. Я предложил вместе сходить на курсы по эмоциональному интеллекту, где мы учились выражать эмоции, и отношения в работе заиграли новыми красками.

Пытаться воспитать сотрудников – бесполезно. Но можно повлиять на некоторые процессы своим примером. Если я в общее поле отправляю обещания, то делаю все возможное для того, чтобы ожидания не отличались от реальности. Если по какой-то причине не получается выполнить в срок то, что я озвучил, моя ответственность состоит в том, чтобы отозвать обещание и сформировать новые ожидания. В противном случае, я не имею права требовать от сотрудников, чтобы они закрывали в срок свои задачи.

Например, мы заметили, что на стратсессию сотрудники опаздали – в итоге, мы начали на полчаса позже. Мы отследили, что это явление – системное, и что опоздание и перенос дедлайнов по задачам являются нормой. В какой-то момент мы поняли, что причиной этого являемся мы с партнером, поскольку сами позволяем себе задерживаться.

Так в нашей компании появилось правило, что если опаздывает кто-то один, мы все вместе приседаем 30 раз. Проблема пока не исчезла совсем, но она стала видимой и сейчас заметны улучшения.

Все команды индивидуальны, цели и задачи у всех тоже разные, поэтому универсальных решений быть не может. Наша система сейчас все еще выкристаллизовывается, при этом нам уже понятно, какие инструменты показывают максимальную эффективность в нашем случае.

Например, в нашу ERP встроена система с карточками канбан (инструмент, позволяющий следить за статусами задач в реальном времени). Она работает по тому же принципу, что и Trello. Использование этого инструмента позволяет добиться прозрачности выполнения текущих задач, что значительно сокращает время работы. Для стратегического планирования мы используем приложение Miro – оно идеально для этого подходит.

Помимо диджитал инструментов у нас есть ежеквартальные стратсессии, ежемесячное планирование и недельные спринты.

Я искренне считаю, что хорошо свою работу делает тот сотрудник, который занимается любимым делом, в комфортных условиях, где его слышат и ценят его мнение. Заботиться о клиентах и доносить ценности компании будут только те, кто чувствует заботу о себе.

Я вижу своей задачей создавать такую среду, в которой у каждого сотрудника были бы все необходимые инструменты, ресурсы, чтобы облегчать жизнь нашим клиентам. Комфортный офис, понятные правила игры, доверие, возможность высказывать свое мнение – все это имеет значение. А регулярная коммуникация и общение на разные темы нам в этом помогают. Если человек приходит за помощью или за советом для решения какой-то ситуации, то я всегда ищу возможность ему помочь.

На старте мы с Мишей все делали своими руками, и, на мой взгляд, то, что отличает предпринимателей крупного масштаба от предпринимателей мелкого масштаба – это умение делегировать, передавать ответственность, постоянно обучаясь чему-то новому, расширяя собственные горизонты. Единственное, что постоянно в бизнесе - это перемены.

Мне нравится учиться. Когда я учусь из интереса – это всегда работает. Я пытался проводить обязательные обучения внутри команды, но каждый раз приходил к выводу, что если обучение навязанное – это лишь трата ресурса. Но здесь можно вернуться ко второму пункту и вспомнить про общие ценности.