{"id":8721,"title":"\u0427\u0442\u043e \u043f\u043e\u043b\u0435\u0437\u043d\u043e\u0433\u043e \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0441\u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c \u0438\u0437 \u0440\u044b\u0431\u044c\u0435\u0439 \u0447\u0435\u0448\u0443\u0438","url":"\/redirect?component=advertising&id=8721&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/316632-odezhda-kotoraya-rastet-vmeste-s-rebenkom-biotoplivo-i-krossovki-iz-chaynogo-griba&placeBit=1&hash=3f7bfd5e764a97a666a0f91fc9e9278a2147bac49abdacebb6449b781d4d5ca0","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как управлять продуктами: опыт главы AR- и VR-команды Google и директора по продукту Google Stadia Андрея Дороничева Статьи редакции

Рассказ о том, как устроена работа в Google, какими навыками должен обладать продукт-менеджер, кто должен принимать решения в команде и что нужно делать, чтобы проект стал успешным.

Андрей родом из Москвы. Учился в Московском государственном институте электроники и математики. Первая работа — программист. В начале двухтысячных создал WAP-портал, на котором заработал первые деньги.

В 2008 году присоединился к Google и вскоре возглавил мобильное направление YouTube. С 2014 года работал над картонными очками VR-Cardboard, отвечал за платформу Daydream, VR-приложения Google, облачный игровой потоковый сервис Stadia.

В рамках внутреннего обучения сотрудников компании Pandadoc Дороничев ответил на 15 вопросов и поделился опытом управления продуктами. Его ответы опубликовало издание dev.by.

Андрей, какие задачи стоят перед Product Manager в Google? И какую ответственность несут эти люди?

Основная задача — это коммуникация. Поскольку компания большая, всё строится на небольших командах, которые могут репортить на местах.

PM — это человек, ответственный за финальный успех продукта. И не важно, что ему для этого приходится делать. Если нужно писать «спеки», пусть пишет, если программировать, пиццу покупать инженерам или коммиты писать — ок, пусть делает. Если PM отвечает за то, чтобы пользователь мог зарегистрироваться в системе, а он не может, то мне, собственно, всё равно, в чём там дело, PM несёт ответственность за финальные метрики и успех.

По мере роста и продвижения по карьерной лестнице ответственность меняется — от одной какой-то функции до целого продукта, группы продуктов и так далее.

Какими навыками, на твой взгляд, должен обладать PM?

Критическое мышление, умение работать с хаосом, неопределённостью, извлекать важные переменные из данных и уметь ставить вокруг них задачи.

А какие цели у PM?

Это зависит от того, каким продуктом или какой его частью он занимается. Если мы говорим про core-продукт, то здесь главная задача — ублажить пользователя.

В моей вселенной 100 пользователей, которые вас обожают, гораздо важнее, чем 1000 пользователей, которым вы просто нравитесь.

Почему? Потому что как только у тебя появляется 100 влюблённых в продукт юзеров, по-настоящем удовлетворённых, ты, опираясь на эту пользовательскую базу, можешь действительно масштабироваться и расширяться. Эти люди становятся промоутерами твоего продукта.

Здесь нужно опираться на NPS (Net Promoter Score) — это мера того, насколько пользователи удовлетворены твоим продуктом. Нужно ставить гипотезы, проводить эксперименты и определять, что на неё влияет.

Кто в команде принимает решения?

Крайне важно, чтобы команда была вовлечена в принятие решений, но знала, что финальное слово в продуктовых вопросах (какие проблемы мы решаем и для кого?) оставляет за собой PM. В инженерных вопросах (как мы строим и сколько времени это займёт?) — engineering lead.

Как согласовывается работа над такими задачами, как рефакторинг?

Здесь есть два подхода: либо вы снимаете долг по ходу разработки, либо потом останавливаетесь, замораживаете разработку и занимаетесь только одним рефакторингом. За это время уже и рынок изменится, и конкуренция вырастет. Я против того, чтобы загонять команду в технические долги с целью быстрой разработки. Я скорее придерживаюсь мнения, что технический долг нужно снимать сразу.

Принцип «сейчас погнали, а потом разберёмся» приводит к катастрофическим сбоям в архитектуре системы и потом медленно высасывает вашу кровь.

Поэтому, я считаю, PM’ы должны с пониманием относиться к рефакторингу и исправлению багов.

Как выстроить эффективную работу с другими командами — маркетингом, саппортом?

Помогает чёткое понимание топ-вижна и коммуникация без устали. Буквально как заезженная пластинка: «Мы сделаем так, чтобы видео можно было смотреть на любом телефоне. Мы сделаем так, что видео […]. Если я говорю на любом, значит, действительно на любом».

Оверкоммуникация — одно из ключевых правил, и не нужно этого стесняться. Я могу тысячу, две тысячи раз одно и то же повторить.

Второе правило — собирать периодически всю core team (маркетинг, продажи, разработку) и хотя бы по статусу проекта проходиться. Задавать вопросы: на чём мы заблокированы? Кто-то ждёт чего-то? В идеале после такого митинга PM должен упаковать полученную информацию так, чтобы любой человек, прочитав её, понял, что у нас происходит.

Расскажи про анатомию успешного проекта.

Самое главное, что у него должно быть — это человек, которому сильно не всё равно, который пойдёт до конца, будет под личную ответственность «фигачить» даже когда закончатся ресурсы.

Когда я уже работал в Google, мне предложили заняться мобильной версией Picasa или Youtube. Я выбрал второе, хотя он на тот момент был менее раскручен. Надо мной смеялись, говорили, что я занимаюсь какой-то хренью: «Кто и когда будет стримить на мобильном телефоне? Какой 3G, этого никогда не будет!». Сейчас у Google самая большая видеоплатформа, а фотосервиса вроде instagram, к сожалению, нет.

Но успех мобильного Youtube произошёл не сам по себе. Я два года жил между Лондоном и Токио — японцы раньше нас поняли, что за мобайлом будущее. Меня даже стюардессы в самолётах начали узнавать. Когда я начинал, мобильный YouTube имел 0, потом 1 процент от всего YouTube. Я пообещал команде, что, когда мы будем занимать больше половины трафика основного сервиса, то полетим на Гавайи. В 2013-м слетали.

Откуда в Google берутся идеи?

Идеи рождаются в головах людей, внимание которых сфокусировано на проблемах. Для этого нужно нанимать разношёрстных ребят, чтобы у них был разный бэкграунд, и они понимали разные проблемы пользователей.

Расскажу реальный пример, как от идеи мы пришли к готовому продукту. Может, вы слышали, что весь VR-движ в Google начался с проекта Cardboard?

Я в тот момент занимался мобильным Youtube, но в какой-то момент он стал слишком большим, мне было некомфортно работать в проекте, где больше тысячи человек, и я задумался: а чем ещё я могу заниматься. Мне нравится пересечение медиа и технологий, и я подумал, что же может быть дальше этого — наверное, что-то иммерсивное, создающее эффект погружения, как в «Матрице».

В этот момент несколько десятков человек в компании думало о тех же вещах, что и я. И мы решили построить дешёвый девайс для VR. Инженеры разобрали телефон и попытались прикрутить к нему линзы. Следующим шагом вырезали из картона коробки, поместили туда линзы, замотали скотчем и — о, работает! Так родился проект Cardboard.

Два инженера из парижского офиса приехали к нам в Калифорнию и запитчили его. Меня питч зацепил, и в итоге решили протестировать разработку на Google I/O. За 8 недель мы доработали дизайн, и на самой конференции организаторы объявили, что под сиденьем у каждого лежит коробка. Люди начали крутить их в руках, и тут послышался первый комментарий — вау, круто! После этого буквально в течение месяца эта штука захватила мир, я ушёл из YouTube и начал заниматься VR фултайм.

Как «поженить» людей и задачи, проблемы?

Это вопрос культуры компании, а культура — это не футболки и не кепки. Это то, кого вы нанимаете, кого повышаете и кого увольняете. Если вы заявляете, что вы эко-френдли, при этом бросаете пластиковые бутылки в реку из окна и никого за это не увольняете, то никакие вы не эко-френдли.

Чтобы не приходилось людей «женить» с проблемами, нужно сразу нанимать тех, кто соответствует вашей культуре.

Тогда люди сами будут искать задачи, которые и компании нужны, и им самим интересны. А те проблемы, которые люди игнорируют, значит, просто не ваши. Некоторые проекты в Google не приживаются, а в других местах приживаются, и это нормальная ситуация. Я, например, не могу себе даже представить, чтобы я анализировал или оптимизировал журнал слухов о моих друзьях (Facebook, привет).

Какие основные челленджи могут быть у компании, которая достигла 200 человек? Это уже не стартап, но ещё не Google.

Этап между 100 и 500 сотрудниками в компании — самый сложный. Ты перестаёшь узнавать людей в офисе, пропадает доступ к каждому инженеру, вы не можете всем разослать e-mail и собрать всех в одном помещении на дискуссию. Нужна иерархия, эффективная структура коммуникации.

Самое важное — осознанно построить эту структуру коммуникации, чтобы информация по пути не терялась. Да, это сложная и трудоёмкая задача. Поэтому я понимаю, что вам сейчас нелегко, вы испытываете противоречивые чувства: «А при царе Горохе было лучше». Это вполне ожидаемо. Но, когда эта структура устаканится, компания станет совсем другого масштаба.

За что ты увольняешь людей, а с чем готов мириться?

Я гарантировано увольняю за любые проявления грубости, харассмента, токсичности. Не терплю это никак, каким бы удивительным человек ни был. Я просто не могу себе позволить, чтобы кто-то давал возможность другим людям думать, что такие вещи у нас позволительны. Знаю команды, где говорят: «Да, этот человек говнюк, от него все плачут, но он так деливерит, что ок, мы миримся с этим». Нет, для меня это неприемлемо.

А готов я мириться с ошибками, очень толерантен к ним. Когда вижу, что человек факапит из-за недостатка знаний, например, он не разобрался в статистике или плохо работает с дашбордами, то даю ему шанс закрыть эти пробелы.

За что повышаешь людей? И как определяешь, кого промоутить?

Если люди на текущем месте берут на себя дополнительную ответственность, тогда есть смысл их повышать. Я не повышаю людей просто, потому что мне сейчас нужен ещё один руководитель. Перформанс сотрудников оцениваю в несколько этапов: как лично этот человек влияет на команду (personal impact), приносит ли пользу то, что он делает, продукту в целом (product impact), и насколько он улучшает компанию своим присутствием, а не просто звездится.

Как ты относишься к HR-службам и помогают ли они тебе?

У HR крайне важная функция в компании, особенно на этапе структуризации, роста, пивота, рефакторинга. HR — незаменимая, скрепляющая функция в момент, когда всё начинает двигаться, перемещаться, она позволяет компании не развалиться.

Опиши свой типичный рабочий день.

Видели Battle of Bastards в «Игре престолов», где Джон Сноу один стоит посреди поля, а на него летит орда? Это и есть мой день.

С 9 утра до 6-7 вечера у меня проходят встречи — каждые полчаса. Моя основная работа — это коммуникация. Если раньше я много занимался решением проблем, то сейчас даже этим не занимаюсь. У меня много интервью, бесед one-to-one — когда нужно встретиться с человеком, пожать друг другу руки и договориться о чём-то.

А когда ты был PM, каким был твой день?

Тоже было много встреч, но я находил примерно три часа в день для творческой деятельности, чтобы писать документы, проводить время в стратегической задумчивости, копаться в дашборде и рисовать диаграммы. Остальное время — это написание e-mail, приоритизация багов и прочее.

Какие хаки используешь, чтобы быть эффективным, как вообще держишь фокус?

Я не занимаюсь тайм-менеджментом, у меня есть простая концепция четырёх часов. Здесь всё элементарно: у меня в день должно быть час для тела, час для ума, для сердца и для души. Вокруг этих четырёх часов строится всё остальное.

Просыпаюсь я рано, где-то в 5.30-6.00. Пью стакан тёплой воды, делаю 20-30 минут йоги, медитирую, и в 7.00 сажусь в шаттл. Частенько перед тем, как включиться в работу, открываю ноутбук и начинаю писать всё, что приходит в голову, иногда из этой писанины рождаются интересные мысли. Начинаю с простого — например, «чешется нога», а потом замечаю, что уже пишу про стратегию продукта.

Я стараюсь делать что-то креативное до того, как приступаю к реактивному.

Медитация заземляет, очищает мозг от всего, что за ночь к нему прилипло, потом выгружаю из себя что-то креативное, а затем начинаю реагировать на внешний мир. Если ты не управляешь своим вниманием, им управляет кто-то ещё. Так всегда.

dev.by — сайт об информационных технологиях в Беларуси и в мире.

Статьи по теме:

  • «Работа у программистов напряжённая — надо куда-то сливать негатив». Почему тимлид техподдержки решил уйти в психологи
  • «Как только компания выходит на определённые суммы, руководителей можно арестовывать». Аркадий Бух — о трансформации проекта «белых хакеров» и белорусских заказах
0
21 комментарий
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

Парень коненчо работает над интересными проектами, видно что заточен, есть интересные концепты. Но любые советы, от сотрудника огромной корпорации, это больше советы про то, как выживать в определенной коропоративной культуре, а не то, как делать правильно. Подходы Google уже явно протухли, что видно по отсутствию адекватных решений, сервисов и продуктов. Да, и в статье сообственно ни слова про продуктовую разработку, все больше про себя любимого.

8

больше похоже на что-то из серии успешный успех, ага. Хотя можно было поделиться реальными кейсами, рассказать, как устроена стадия. недавно появились новости, что там очень ограниченный набор девайсов выкатят с поддержкой, и что xbox ps и майкрософты могут расслабиться, игровой революцией там пока не пахнет)

4

Человек приспособился, смог закрепиться в крупной компании и влезать в интересные проекты. Это своего рода успех. Но двоякое чувство. Был сервис Youtube, сделали мобильный интерфейс. Или взяли и сделали потоковый гейминг, так же как у всех. Яндусы такое тоже способны достаточно быстро запустить . Так же есть сомнения, что он отвечает за все эти проекты, а не за маленький кусочек в проекте, уж больно как-то размыты все формулировки.

2

Я в другой ветке задавал вопрос, повторю тут. Напишите про свой бэкграунд, плз. Это особенно интересно в виду того, что вы пытаетесь оценивать других продактов и составлять набор скилов для продактов. Хочу понять, из каких предпосылок вы исходите ?

1

Комментарий удален

Вам давно написать свою версию инструкции для Продактов. Профессия только-только развивается в РФ и молодых тьма. Что им делать и как входить в проект, в разработку, что знать, как и когда говорить "нет"? В чем суть работы? Пилить фичи, кнопачки, ценности или все таки опыт пользователей знать и пинать разработчиков, чтобы не отклонялись от цели? Свой опыт распишите или
- КАК ПРОСТЫМ СПОСОБОМ ПОЗНАТЬ ПРОБЛЕМУ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ ЗА МИНУТУ?
- Как стать Крутым Продактом за ЧАС?
- Как устроиться на высокую ЗП в крутую компанию и чтобы все тебе Рукоплескали?
- Как формировать Крутые Гипотезы?
- Как пилить пальцем в воздухе Революционные Продукты?
Думаю с высоты опыта Опытных, познавших Дзен, можно описать наилучший ХОД в каждом из этих вопросов))))

1

Соглашусь. Много воды о том "какие мы в гуглаге классные", и почти нет конкретики - как мотивировать людей, какие проблемы был и как решал, кейсы.

А вообще "Продакт" - это просто хайповое название, ну и чтобы различать с Проджектом.

Продакт, по-русски = начальник отдела. По сути делает все то же самое что и CEO стартапа - только вместо прибыли в карман имеет зарплату (+опцион), зато - в случае провала деньгами не рискует + не надо вести бухгалтерию и тому подобные нюансы самостоятельного бизнеса, компания решает эти вопросы.

4

А минус за неудобный вопрос, да ?)

0

очень странно, Андрей пишет, что уволльняет людей, работая Product Manager. Но в канонической компании (описанной в теоретических книжках :) - PM - человек, управляющий продуктом, но не людьми (говорят, король без подданных). А работой с зарплатами/промоушенами занимаются непосредсвенно Engineering или People managers. Видимо Андрей очень сильный PM, совмещает)

2

ну если над его продуктом работает 1000 человек, то кто-то их должен увольнять наверно? :)

0

ну в его продукте должны быть несколько people/engineering менеджеров.
в этом одна из самых главных заявляемых сложностей работы продукта - овнить продукт, но не овнить ресурсы (людей). ну так пишут) возможно, на практике всё не так)

0

Вы путаете Product Owner и Product Manager.
У продакта могут быть много других продактов в подчинении.

1

Какой-то просто пересказ PMBok. Т.е. теория, слова - ничего общего с жизнью

0

В данном интервью PM это product manager. При чем тут PMBok вообще ???

4

Ничего неучу сказать но директора гугл стадиа зовут Фил Харрисон. Что в общем понятно - игровой сервис таки :).

1

Про мобильный ютуб прозвучало как-будто рост доли пользователей это главным образом прямая заслуга команды, а не развития телекома, особенно в развивающихся странах.

1

Более того, что-то я не слышал про другие предустановленные видеосервисы в экосистеме андроида.

0

Product Manager сокращается, как PdM или PMd. Потому, как сокращение PM означает Project Manager.

–2

Хоть кто-то в России знает как управлять продуктом.... Ах, да. Он же уже не в России...

0

Первое ощущение, что это я уже читал. Андрей Дороничев на всех интервью повторяет одно и тоже, при том слово в слово. В Америке так принято, потратить время на формирование мысли, и потом ее с умным видом все время повторять. В этом нет ничего плохого, просто не видно прогресса. ред.

0
Читать все 21 комментарий
«Сбермегамаркет» и «Эльдорадо»: оплаченный заказ Xbox Series X выборочно отменен избранным покупателям

Итак, продолжение рассказа о ситуации с тем, как «Сбермегамаркет» и «Эльдорадо» приняли многочисленные оплаченные заказы на консоль Xbox Series X, выдали людям чеки об этом, а затем через несколько дней благополучно отменили заказы.

Маленький стартап против гигантов: Kytch может починить ломающиеся машины для мороженого McDonald's — сети это не нужно Статьи редакции

Джереми О’Салливан и Мелисса Нельсон придумали устройство, которое предотвращает поломку автоматов для мороженого — проблемы с ними есть в 10% ресторанов McDonald’s. Несмотря на убытки франчайзи, сеть его запретила и почти уничтожила Kytch.

Wired
Как мы отправили 2000 распечатанных фото вашим мамам за 1 неделю после запуска

Как это получилось и сколько заработали. Без фейлов не обошлось.

Это моя сестра - Таня. Пришла на помощь, пока срочно искали еще одного менеджера
И сотрудников тоже касается: кибербуллинг на рабочем месте
Design vector created by pikisuperstar - www.freepik.com
Откуда берут взрослые деревья для парков и улиц

А также сколько они стоят и почему выращивать их — неплохой бизнес.

IPO HashiCorp и Nu Holdings

На бирже пролив уже вторую неделю подряд. Обычно компании переносят IPO в такие моменты до начала роста. Но две компании не побоялись выйти на биржу в нисходящем тренде, давайте их разберём.

Дайджест новостей Сбера: сайт Digital Пётр, сценарии для умного дома и платина от Forbes

Прошлый дайджест мы целиком посвятили 180-летию Сбера, поэтому новостей накопилось много. Среди них — запуск сайта по распознаванию рукописей Петра I, большое обновление на платформе умного дома Sber и другие. Рассказываем всё самое интересное.

Картинка, сгенерированная ruDALL-E по запросу «рыжий котик»
Лучшие стартапы «Трибуны» – Ноябрь 2021 года

Подборка пяти лучших проектов от канала @vchunt.

Продавец eBay из Кургана стала победителем в финале Всероссийского конкурса «Молодой предприниматель России 2021»

27 ноября в Москве состоялся финал ежегодного конкурса «Молодой предприниматель России 2021». В нём приняли участие предприниматели и самозанятые в возрасте до 35 лет. Всего было подано более 300 заявок из 43 регионов страны.

«Вещи должны быть не только функциональными, но и красивыми»: как устроена ландшафтная архитектура Карла Сёренсена

Он дал детям площадку, которую они могли оборудовать так, как хотели, и создал овальные и геометрические сады.

Овальные садовые участки в Неруме Metropolis
SkillFactory раздает подарки: повышенная ставка и новогодний марафон для вебмастеров

В преддверии Нового года мы решили порадовать своих настоящих и будущих партнеров — участников партнерской программы школ Skillfactory, Contented и Product LIVE. Это возможность получить денежный бонус и заодно увеличить прибыль от продажи наших курсов.

null