Как управлять продуктами: опыт главы AR- и VR-команды Google и директора по продукту Google Stadia Андрея Дороничева Материал редакции

Рассказ о том, как устроена работа в Google, какими навыками должен обладать продукт-менеджер, кто должен принимать решения в команде и что нужно делать, чтобы проект стал успешным.

В закладки
Аудио

Андрей родом из Москвы. Учился в Московском государственном институте электроники и математики. Первая работа — программист. В начале двухтысячных создал WAP-портал, на котором заработал первые деньги.

В 2008 году присоединился к Google и вскоре возглавил мобильное направление YouTube. С 2014 года работал над картонными очками VR-Cardboard, отвечал за платформу Daydream, VR-приложения Google, облачный игровой потоковый сервис Stadia.

В рамках внутреннего обучения сотрудников компании Pandadoc Дороничев ответил на 15 вопросов и поделился опытом управления продуктами. Его ответы опубликовало издание dev.by.

Андрей, какие задачи стоят перед Product Manager в Google? И какую ответственность несут эти люди?

Основная задача — это коммуникация. Поскольку компания большая, всё строится на небольших командах, которые могут репортить на местах.

PM — это человек, ответственный за финальный успех продукта. И не важно, что ему для этого приходится делать. Если нужно писать «спеки», пусть пишет, если программировать, пиццу покупать инженерам или коммиты писать — ок, пусть делает. Если PM отвечает за то, чтобы пользователь мог зарегистрироваться в системе, а он не может, то мне, собственно, всё равно, в чём там дело, PM несёт ответственность за финальные метрики и успех.

По мере роста и продвижения по карьерной лестнице ответственность меняется — от одной какой-то функции до целого продукта, группы продуктов и так далее.

Какими навыками, на твой взгляд, должен обладать PM?

Критическое мышление, умение работать с хаосом, неопределённостью, извлекать важные переменные из данных и уметь ставить вокруг них задачи.

А какие цели у PM?

Это зависит от того, каким продуктом или какой его частью он занимается. Если мы говорим про core-продукт, то здесь главная задача — ублажить пользователя.

В моей вселенной 100 пользователей, которые вас обожают, гораздо важнее, чем 1000 пользователей, которым вы просто нравитесь.

Почему? Потому что как только у тебя появляется 100 влюблённых в продукт юзеров, по-настоящем удовлетворённых, ты, опираясь на эту пользовательскую базу, можешь действительно масштабироваться и расширяться. Эти люди становятся промоутерами твоего продукта.

Здесь нужно опираться на NPS (Net Promoter Score) — это мера того, насколько пользователи удовлетворены твоим продуктом. Нужно ставить гипотезы, проводить эксперименты и определять, что на неё влияет.

Кто в команде принимает решения?

Крайне важно, чтобы команда была вовлечена в принятие решений, но знала, что финальное слово в продуктовых вопросах (какие проблемы мы решаем и для кого?) оставляет за собой PM. В инженерных вопросах (как мы строим и сколько времени это займёт?) — engineering lead.

Как согласовывается работа над такими задачами, как рефакторинг?

Здесь есть два подхода: либо вы снимаете долг по ходу разработки, либо потом останавливаетесь, замораживаете разработку и занимаетесь только одним рефакторингом. За это время уже и рынок изменится, и конкуренция вырастет. Я против того, чтобы загонять команду в технические долги с целью быстрой разработки. Я скорее придерживаюсь мнения, что технический долг нужно снимать сразу.

Принцип «сейчас погнали, а потом разберёмся» приводит к катастрофическим сбоям в архитектуре системы и потом медленно высасывает вашу кровь.

Поэтому, я считаю, PM’ы должны с пониманием относиться к рефакторингу и исправлению багов.

Как выстроить эффективную работу с другими командами — маркетингом, саппортом?

Помогает чёткое понимание топ-вижна и коммуникация без устали. Буквально как заезженная пластинка: «Мы сделаем так, чтобы видео можно было смотреть на любом телефоне. Мы сделаем так, что видео […]. Если я говорю на любом, значит, действительно на любом».

Оверкоммуникация — одно из ключевых правил, и не нужно этого стесняться. Я могу тысячу, две тысячи раз одно и то же повторить.

Второе правило — собирать периодически всю core team (маркетинг, продажи, разработку) и хотя бы по статусу проекта проходиться. Задавать вопросы: на чём мы заблокированы? Кто-то ждёт чего-то? В идеале после такого митинга PM должен упаковать полученную информацию так, чтобы любой человек, прочитав её, понял, что у нас происходит.

Расскажи про анатомию успешного проекта.

Самое главное, что у него должно быть — это человек, которому сильно не всё равно, который пойдёт до конца, будет под личную ответственность «фигачить» даже когда закончатся ресурсы.

Когда я уже работал в Google, мне предложили заняться мобильной версией Picasa или Youtube. Я выбрал второе, хотя он на тот момент был менее раскручен. Надо мной смеялись, говорили, что я занимаюсь какой-то хренью: «Кто и когда будет стримить на мобильном телефоне? Какой 3G, этого никогда не будет!». Сейчас у Google самая большая видеоплатформа, а фотосервиса вроде instagram, к сожалению, нет.

Но успех мобильного Youtube произошёл не сам по себе. Я два года жил между Лондоном и Токио — японцы раньше нас поняли, что за мобайлом будущее. Меня даже стюардессы в самолётах начали узнавать. Когда я начинал, мобильный YouTube имел 0, потом 1 процент от всего YouTube. Я пообещал команде, что, когда мы будем занимать больше половины трафика основного сервиса, то полетим на Гавайи. В 2013-м слетали.

Откуда в Google берутся идеи?

Идеи рождаются в головах людей, внимание которых сфокусировано на проблемах. Для этого нужно нанимать разношёрстных ребят, чтобы у них был разный бэкграунд, и они понимали разные проблемы пользователей.

Расскажу реальный пример, как от идеи мы пришли к готовому продукту. Может, вы слышали, что весь VR-движ в Google начался с проекта Cardboard?

Я в тот момент занимался мобильным Youtube, но в какой-то момент он стал слишком большим, мне было некомфортно работать в проекте, где больше тысячи человек, и я задумался: а чем ещё я могу заниматься. Мне нравится пересечение медиа и технологий, и я подумал, что же может быть дальше этого — наверное, что-то иммерсивное, создающее эффект погружения, как в «Матрице».

В этот момент несколько десятков человек в компании думало о тех же вещах, что и я. И мы решили построить дешёвый девайс для VR. Инженеры разобрали телефон и попытались прикрутить к нему линзы. Следующим шагом вырезали из картона коробки, поместили туда линзы, замотали скотчем и — о, работает! Так родился проект Cardboard.

Два инженера из парижского офиса приехали к нам в Калифорнию и запитчили его. Меня питч зацепил, и в итоге решили протестировать разработку на Google I/O. За 8 недель мы доработали дизайн, и на самой конференции организаторы объявили, что под сиденьем у каждого лежит коробка. Люди начали крутить их в руках, и тут послышался первый комментарий — вау, круто! После этого буквально в течение месяца эта штука захватила мир, я ушёл из YouTube и начал заниматься VR фултайм.

Как «поженить» людей и задачи, проблемы?

Это вопрос культуры компании, а культура — это не футболки и не кепки. Это то, кого вы нанимаете, кого повышаете и кого увольняете. Если вы заявляете, что вы эко-френдли, при этом бросаете пластиковые бутылки в реку из окна и никого за это не увольняете, то никакие вы не эко-френдли.

Чтобы не приходилось людей «женить» с проблемами, нужно сразу нанимать тех, кто соответствует вашей культуре.

Тогда люди сами будут искать задачи, которые и компании нужны, и им самим интересны. А те проблемы, которые люди игнорируют, значит, просто не ваши. Некоторые проекты в Google не приживаются, а в других местах приживаются, и это нормальная ситуация. Я, например, не могу себе даже представить, чтобы я анализировал или оптимизировал журнал слухов о моих друзьях (Facebook, привет).

Какие основные челленджи могут быть у компании, которая достигла 200 человек? Это уже не стартап, но ещё не Google.

Этап между 100 и 500 сотрудниками в компании — самый сложный. Ты перестаёшь узнавать людей в офисе, пропадает доступ к каждому инженеру, вы не можете всем разослать e-mail и собрать всех в одном помещении на дискуссию. Нужна иерархия, эффективная структура коммуникации.

Самое важное — осознанно построить эту структуру коммуникации, чтобы информация по пути не терялась. Да, это сложная и трудоёмкая задача. Поэтому я понимаю, что вам сейчас нелегко, вы испытываете противоречивые чувства: «А при царе Горохе было лучше». Это вполне ожидаемо. Но, когда эта структура устаканится, компания станет совсем другого масштаба.

За что ты увольняешь людей, а с чем готов мириться?

Я гарантировано увольняю за любые проявления грубости, харассмента, токсичности. Не терплю это никак, каким бы удивительным человек ни был. Я просто не могу себе позволить, чтобы кто-то давал возможность другим людям думать, что такие вещи у нас позволительны. Знаю команды, где говорят: «Да, этот человек говнюк, от него все плачут, но он так деливерит, что ок, мы миримся с этим». Нет, для меня это неприемлемо.

А готов я мириться с ошибками, очень толерантен к ним. Когда вижу, что человек факапит из-за недостатка знаний, например, он не разобрался в статистике или плохо работает с дашбордами, то даю ему шанс закрыть эти пробелы.

За что повышаешь людей? И как определяешь, кого промоутить?

Если люди на текущем месте берут на себя дополнительную ответственность, тогда есть смысл их повышать. Я не повышаю людей просто, потому что мне сейчас нужен ещё один руководитель. Перформанс сотрудников оцениваю в несколько этапов: как лично этот человек влияет на команду (personal impact), приносит ли пользу то, что он делает, продукту в целом (product impact), и насколько он улучшает компанию своим присутствием, а не просто звездится.

Как ты относишься к HR-службам и помогают ли они тебе?

У HR крайне важная функция в компании, особенно на этапе структуризации, роста, пивота, рефакторинга. HR — незаменимая, скрепляющая функция в момент, когда всё начинает двигаться, перемещаться, она позволяет компании не развалиться.

Опиши свой типичный рабочий день.

Видели Battle of Bastards в «Игре престолов», где Джон Сноу один стоит посреди поля, а на него летит орда? Это и есть мой день.

С 9 утра до 6-7 вечера у меня проходят встречи — каждые полчаса. Моя основная работа — это коммуникация. Если раньше я много занимался решением проблем, то сейчас даже этим не занимаюсь. У меня много интервью, бесед one-to-one — когда нужно встретиться с человеком, пожать друг другу руки и договориться о чём-то.

А когда ты был PM, каким был твой день?

Тоже было много встреч, но я находил примерно три часа в день для творческой деятельности, чтобы писать документы, проводить время в стратегической задумчивости, копаться в дашборде и рисовать диаграммы. Остальное время — это написание e-mail, приоритизация багов и прочее.

Какие хаки используешь, чтобы быть эффективным, как вообще держишь фокус?

Я не занимаюсь тайм-менеджментом, у меня есть простая концепция четырёх часов. Здесь всё элементарно: у меня в день должно быть час для тела, час для ума, для сердца и для души. Вокруг этих четырёх часов строится всё остальное.

Просыпаюсь я рано, где-то в 5.30-6.00. Пью стакан тёплой воды, делаю 20-30 минут йоги, медитирую, и в 7.00 сажусь в шаттл. Частенько перед тем, как включиться в работу, открываю ноутбук и начинаю писать всё, что приходит в голову, иногда из этой писанины рождаются интересные мысли. Начинаю с простого — например, «чешется нога», а потом замечаю, что уже пишу про стратегию продукта.

Я стараюсь делать что-то креативное до того, как приступаю к реактивному.

Медитация заземляет, очищает мозг от всего, что за ночь к нему прилипло, потом выгружаю из себя что-то креативное, а затем начинаю реагировать на внешний мир. Если ты не управляешь своим вниманием, им управляет кто-то ещё. Так всегда.

dev.by — сайт об информационных технологиях в Беларуси и в мире.

Статьи по теме:

  • «Работа у программистов напряжённая — надо куда-то сливать негатив». Почему тимлид техподдержки решил уйти в психологи
  • «Как только компания выходит на определённые суммы, руководителей можно арестовывать». Аркадий Бух — о трансформации проекта «белых хакеров» и белорусских заказах
{ "author_name": "Евгений Делюкин", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 21, "likes": 51, "favorites": 169, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 75185, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Sat, 13 Jul 2019 16:29:12 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 75185, "author_id": 124903, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/75185\/get","add":"\/comments\/75185\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/75185"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
21 комментарий
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
8

Парень коненчо работает над интересными проектами, видно что заточен, есть интересные концепты. Но любые советы, от сотрудника огромной корпорации, это больше советы про то, как выживать в определенной коропоративной культуре, а не то, как делать правильно. Подходы Google уже явно протухли, что видно по отсутствию адекватных решений, сервисов и продуктов. Да, и в статье сообственно ни слова про продуктовую разработку, все больше про себя любимого.

Ответить
4

больше похоже на что-то из серии успешный успех, ага. Хотя можно было поделиться реальными кейсами, рассказать, как устроена стадия. недавно появились новости, что там очень ограниченный набор девайсов выкатят с поддержкой, и что xbox ps и майкрософты могут расслабиться, игровой революцией там пока не пахнет)

Ответить
2

Человек приспособился, смог закрепиться в крупной компании и влезать в интересные проекты. Это своего рода успех. Но двоякое чувство. Был сервис Youtube, сделали мобильный интерфейс. Или взяли и сделали потоковый гейминг, так же как у всех. Яндусы такое тоже способны достаточно быстро запустить . Так же есть сомнения, что он отвечает за все эти проекты, а не за маленький кусочек в проекте, уж больно как-то размыты все формулировки.

Ответить
1

Я в другой ветке задавал вопрос, повторю тут. Напишите про свой бэкграунд, плз. Это особенно интересно в виду того, что вы пытаетесь оценивать других продактов и составлять набор скилов для продактов. Хочу понять, из каких предпосылок вы исходите ?

Ответить

Комментарий удален

1

Вам давно написать свою версию инструкции для Продактов. Профессия только-только развивается в РФ и молодых тьма. Что им делать и как входить в проект, в разработку, что знать, как и когда говорить "нет"? В чем суть работы? Пилить фичи, кнопачки, ценности или все таки опыт пользователей знать и пинать разработчиков, чтобы не отклонялись от цели? Свой опыт распишите или
- КАК ПРОСТЫМ СПОСОБОМ ПОЗНАТЬ ПРОБЛЕМУ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ ЗА МИНУТУ?
- Как стать Крутым Продактом за ЧАС?
- Как устроиться на высокую ЗП в крутую компанию и чтобы все тебе Рукоплескали?
- Как формировать Крутые Гипотезы?
- Как пилить пальцем в воздухе Революционные Продукты?
Думаю с высоты опыта Опытных, познавших Дзен, можно описать наилучший ХОД в каждом из этих вопросов))))

Ответить
4

Соглашусь. Много воды о том "какие мы в гуглаге классные", и почти нет конкретики - как мотивировать людей, какие проблемы был и как решал, кейсы.

А вообще "Продакт" - это просто хайповое название, ну и чтобы различать с Проджектом.

Продакт, по-русски = начальник отдела. По сути делает все то же самое что и CEO стартапа - только вместо прибыли в карман имеет зарплату (+опцион), зато - в случае провала деньгами не рискует + не надо вести бухгалтерию и тому подобные нюансы самостоятельного бизнеса, компания решает эти вопросы.

Ответить
0

А минус за неудобный вопрос, да ?)

Ответить
2

очень странно, Андрей пишет, что уволльняет людей, работая Product Manager. Но в канонической компании (описанной в теоретических книжках :) - PM - человек, управляющий продуктом, но не людьми (говорят, король без подданных). А работой с зарплатами/промоушенами занимаются непосредсвенно Engineering или People managers. Видимо Андрей очень сильный PM, совмещает)

Ответить
0

ну если над его продуктом работает 1000 человек, то кто-то их должен увольнять наверно? :)

Ответить
0

ну в его продукте должны быть несколько people/engineering менеджеров.
в этом одна из самых главных заявляемых сложностей работы продукта - овнить продукт, но не овнить ресурсы (людей). ну так пишут) возможно, на практике всё не так)

Ответить
1

Вы путаете Product Owner и Product Manager.
У продакта могут быть много других продактов в подчинении.

Ответить
0

Какой-то просто пересказ PMBok. Т.е. теория, слова - ничего общего с жизнью

Ответить
4

В данном интервью PM это product manager. При чем тут PMBok вообще ???

Ответить
1

Ничего неучу сказать но директора гугл стадиа зовут Фил Харрисон. Что в общем понятно - игровой сервис таки :).

Ответить
1

Про мобильный ютуб прозвучало как-будто рост доли пользователей это главным образом прямая заслуга команды, а не развития телекома, особенно в развивающихся странах.

Ответить
0

Более того, что-то я не слышал про другие предустановленные видеосервисы в экосистеме андроида.

Ответить
–2

Product Manager сокращается, как PdM или PMd. Потому, как сокращение PM означает Project Manager.

Ответить
0

Хоть кто-то в России знает как управлять продуктом.... Ах, да. Он же уже не в России...

Ответить
0

Первое ощущение, что это я уже читал. Андрей Дороничев на всех интервью повторяет одно и тоже, при том слово в слово. В Америке так принято, потратить время на формирование мысли, и потом ее с умным видом все время повторять. В этом нет ничего плохого, просто не видно прогресса.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }