Октаплан. Рабочее пространство для менеджера по продажам
Примакит. Платформа автоматизации процесса продаж массовому сегменту (B2C, МСБ B2B)
Капуста. Сервис, который позволяет быстро сформировать персональные документы для клиента (коммерческое предложение, счет, акт). Это наш новый продукт, сейчас находится в бета-тестировании
Сама по себе удаленная работа уже не новость. Постоянно выходят статьи, где сотрудники разных компаний рассказывают, как путешествуют и при этом работают. Я тоже всегда считал, что это просто возможность не ходить в офис и работать откуда угодно.
На самом деле оказалось, что удаленка позволяет организовать очень интересные, нестандартные процессы.
При собеседовании на работу, первая фраза основателя была «Мы очень неправильная компания». Тогда я сам не до конца понял, что это может значить. Но, я думаю, этот список особенностей даст вам некоторое представление:
Мы работаем полностью удаленно, то есть у нас вообще нет никакого офиса
Мы не используем никакие трекеры часов, активности и т.д.
У нас нет ни одного менеджера в классическом смысле
Нет рабочего графика
Короче, я думаю вы поняли. Звучит как идеальный рецепт для хаоса и неразберихи. Дальше постараюсь описать, как нам удалось сохранить преимущества свободы, при этом не угробив компанию.
Наши принципы
Вся работа в компании построена на трех главных принципах:
Учиться говорить и слушать правду.
Мы стараемся не придерживаться стандартной формы фидбэка: сначала сказать что-то позитивное, а потом «области для развития». У нас высокие стандарты качества, и мы всегда говорим открыто: если ты сделал недостаточно хорошо, то никто хвалить не будет.
Честно признаться, сначала такая откровенность пугает, но потом учишься правильно это воспринимать и осознаешь, что так работать получается эффективнее, чем тратить время на поиск аккуратных выражений и иметь риск того, что тебя неправильно поймут.
Не делать лишней работы самому и не давать делать другим.
Здесь речь идет о том, что всегда есть соблазн перекинуть задачу на коллегу. Иногда это простая просьба сделать что-то ненужное или что-то, что не хочется делать самому. Но это ещё не так страшно. Самый опасный вид перекладывания работы на других — бездействие. Пускание ситуации на самотек в надежде, что кто-то другой из команды возьмет на себя инициативу, приводит к катастрофическим последствиям.
Чтобы избегать этого, мы устраняем любые преграды для высказывания собственных мнений и инициатив. Для этого мы держим структуру нашей компании максимально плоской, чтобы любые инициативы, советы и прочая обратная связь от любого участника команды были услышаны. Это для нас действительно очень важно.
Стремиться к доверию в коллективе, учиться доверять людям.
Мало вещей хуже работы, сделанной в пустую. Отчеты, которые только пролистывают, многочасовые совещания, на которых ничего не решается, бесконечная игра в политиков. Такая работа воспринимается не как благо, а скорее как наказание.
Мы убеждены, что строгие процессы и процедуры являются попыткой сделать людей заменяемыми, лишая их творчества, ответственности и в какой-то мере свободы. Короче, они часто мешают нормально работать, особенно в творческих сферах. Мы хотим доверять нашим коллегам. Ведь, когда доверяешь, то нет необходимости что-то за кого-то проверять (разве что помочь, когда глаза уже замылились). Такой уровень доверия приходит не сразу, нет. Но зато, когда он достигается, всем становится очень хорошо.
Эти принципы часто вспоминаются на созвонах и встречах. Иногда — всерьез, иногда — в шутку, но все ребята знают о них, и это помогает принимать правильные решения.
Организация работы
В большинстве компаний есть прописные процессы и процедуры: организация рабочего пространства, составление расписания, KPI. Это приводит к ситуации, когда ясно, что делать, но не ясно, зачем.
Мы пошли от обратного. По сути, каждый сотрудник Примаверы — сам себе менеджер. Он организовывает свою работу самостоятельно, начиная от рабочего места и заканчивая распорядком дня.
«Каким образом тогда организуется работа?» — спросите вы. Объясняю. У каждого продукта есть глобальная цель, за достижение которой отвечает руководитель проекта. Далее вместе с командой составляется план по ее выполнению, и начинается работа. При этом, стоит отметить, что никто не контролирует сам подход к выполнению задач.
Есть текущие задачи, которые нужно решить. Они появляются либо от коллег, либо человек сам понимает, что что-то необходимо сделать. Нет никаких прописных KPI, составленного мануала и микроконтроля за ежедневными действиями. Это и дает свободу действий.
Более того, так как у каждого есть полное понимание процесса и целей, получается работать асинхронно. В рамках дня даже у людей с разными ритмами будут некоторые пересечения. Их достаточно для решения всех текущих моментов.
Кстати, часто помимо основных задач, ребята занимаются еще другими смежными проектами параллельно. Не потому что так надо, а потому что интересно. Например, не так давно мы с командой продукта Emny организовали соревновательный курс по SMM. Заодно понял, как устроено продвижение в соц. сетях. Еще один пример: совместной командой Октаплана и Примакита разработали и запустили новый продукт Капуста (он отмечен последнем в самом начале статьи), который снимет часть рутинных задач с компаний МСБ/ИП. Об этом продукте более подробно напишу в отдельной статье.
Коммуникация
Общаемся мы через «Мобильное предприятие» и вообще стараемся сами использовать свои продукты. Там же ставим задачи, используем их как напоминалки. Созвоны проводим в Skype или Zoom. Также очень активно пользуемся Notion.
Количество общих созвонов во всех командах сведено к минимуму. Команда Мобильного Предприятия созванивается вместе 2 раза в неделю. На одном созвоне — планируем, на другом — смотрим, что получилось. В среднем они длятся по полчаса.
Команды других проектов созваниваются тоже не часто. В целом зависит от этапа проекта.
Раз в неделю мы созваниваемся со всеми руководителями проектов и основателем, где обсуждаем текущие задачи и планируем на неделю. Формат прикольный, потому что каждый руководитель при этом рассказывает о проделанной работе и делится какими-то успешными кейсами, которые ты сможешь использовать в своем проекте, или контактами, которые будут полезные для твоих задач.
Команда
Команда у нас формировалась долго, многие кандидаты сами не могли предсказать, подойдет ли им такой формат работы. Так мы поняли, что обязательно нужен тестовый период. В итоге собралась компания совершенно разных людей, которых объединяет желание что-то создавать, а не находиться в вечном процессе.
Команда распределена не только по всей России (Москва, Питер, Красноярск, Екатеринбург и т. д.), есть сотрудники, которые работают из других стран (например, наш дизайнер живет в Италии). Бывает, сталкиваемся с проблемой часовых поясов, но могу сказать, что это не критично. Я и сам работал 3 месяца из Новосибирска с разницей с Москвой в 4 часа.
Никто не требует постоянного нахождения на рабочем месте, есть уже заранее оговоренные созвоны по Skype, на которых нужно присутствовать, но всегда можно договориться о переносе звонка на более удобное время. В компании все отзывчивые, и нет проблем, что мы находимся не в одном офисе. Если столкнулся с проблемой — собираешь скайп.
Отпуска и прочие формальности
Если нет никаких горящих задач, то можно спокойно уехать куда-нибудь и не работать. Главное, чтобы это не влияло на текущие процессы.
Например, все начало мая (и после майских праздников) я провел на Алтае. Не было текущих горячих задач и запланированных встреч с клиентами. Я просто предупредил команду за неделю, что буду с ограниченной связью. Конечно, в какие-то моменты приходилось быть на связи, но час-два в неделю — это совсем не критично.
Некоторые ребята вообще говорят, что им не нужен классический отпуск, так как они просто не устают. А сменить место или темп работы можно и не отключаясь от дел.
Косяки, которых хотелось бы избежать
Когда читали черновую версию этой статьи, решили, что как-то всё приторно хорошо. Конечно, в процессе всё было не так гладко. Мы совершили много ошибок (да и до сих пор ошибаемся), но вот наш топ 3:
Мы думали, что человеку нужно много времени на раскачку, поэтому первое время особо никого не трогали. В итоге большинство таких случаев заканчивались расставанием с человеком, так как после перехода он либо расслаблялся, либо считал, что мы недостаточно ценим его как специалиста. Теперь мы сразу активно берем всех в работу и уже в процессе даем освоиться.
Мы не торопились проводить личные встречи. Так как команда росла постепенно, то костяк знал друг друга лично. Когда новые ребята присоединялись, мы просто знакомились в скайпе (иногда даже без видео :/). Общение шло, но как-то вяло. После того, как мы провели первую общую встречу, мы увидели, насколько свободнее все стали себя чувствовать. Теперь мы устраиваем регулярные хакатоны, где ребята могут познакомиться и сразу создать что-нибудь клевое. Более того, очень поощряем совместные поездки на полезные конференции.
Мы долго думали над увольнениями. У нас всегда был испытательный срок в 3 месяца. Первое время мы часто ловили себя на мысли, что срок прошел, а мнение о компетенциях так и не сформировалось. После этого мы не хотели сразу расставаться с человеком (так как косяк был наш) и давали ещё время показать себя. Обычно это плохо заканчивалось. Теперь мы стараемся определиться уже в первый месяц и сразу обозначить сферы для развития. В составлении обратной связи участвует вся команда, которая взаимодействует с новичком. Это позволяет сделать обратную связь максимально объективной и полезной.
Заключение
Мы не претендуем на то, что наши подходы универсальны и/или полностью верны. Так не бывает. Они будут меняться вместе с нами, а пока они такие.
Если интересно узнать какие-то более конкретные моменты, то пишите в комментариях или лично мне в Facebook. В дальнейшем планирую написать подробнее про проекты, которыми я занимаюсь: выходы на встречи с клиентами, запуски пилотов, масштабирование и т.д.
Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.
Мы убеждены, что строгие процессы и процедуры являются попыткой сделать людей заменяемыми
Так это необходимость для существования компании. Иначе каждый раз придется начинать с начала и повторять одно и то же по тысячи раз, а когда это надоест, либо прикрыть лавочку, либо выстроить процедуры.
Если хочешь делать одно и то же, то процедуры полезны. Продумал, сделал и поехал по рельсам.
Если хочешь делать что-то новое, то надо рассчитывать на творческий потенциал людей. Если человек адекватный, то он подберет и обучит свою замену, при этом подготовив её к актуальным вызовам.
Некоторые ребята вообще говорят, что им не нужен классический отпуск, так как они просто не устают
Так может потому что они и не работают нормально?
Кто измеряет эффективность? Якобы нет KPI и контроля.
То есть за одни и те же деньги, можно делать N или N*2?
не трогали
так как после перехода он либо расслаблялся
Вот, люди расслабляются и ничего не делают.
Значит у вас людей "трогают". А если трогать не будут, то они будут смотреть телевизор.
То есть по сути про управление и контроль вы и не написали ничего.
Или это просто решается на этапе подбора кандидатов, и затем на тестовом периоде.
То есть методом перебора ищите людей которые будут работать на 200% сами, без отчетов и контроля? Но все равно стоит вопрос мотивации.
Я никогда не могу понять посылов, что мол проект должен быть сделан, а остальное не важно.
Окей, а сроки, а итоговая стоимость? А куча других задач или проектов которые можно реализовать? Что, всем всё равно на эффективность, на время, деньги/зарплаты, конкурентоспособность компании?
Так это ведь здорово, что человек не устает! Делает любимое дело в адекватном режиме.
По поводу эффективности и конкурентоспособности. У компании стоит одна цель – комфортное существование на рынке. Краткосрочная максимизация прибыли идет в разрез с этой целью.