Не «Что?», а «Кто?»

«Нанимай долго, увольняй быстро» (С.) Дэн Кеннеди.

Найм, по мне, если не главный, то один из самых важных скиллов руководителей.

Проблема возникает, когда тебе необходимо оперативно искать людей и ты пренебрегаешь очевидными принципами найма, чтобы человек быстрее вышел на работу. К чему это приводит, наверное, можно догадаться: компания тратит на это немало денег, да и ты как руководитель инвестируешь свое время и усилие в этот процесс.

Немаловажно и то, что кандидат попадает в контекст, который не бьется с тем, что ему рисовали на собеседовании. Также ошибки найма демотивируют текущую команду. В итоге никто не выигрывает от такого процесса.

Расскажу про метод найма, которому учили нас в Gett. Называется он «Who?», как и одноименная книга, ссылка на которую будет внизу.

Основная мысль этого метода в том, что надо фокусироваться не на «Что?», а на «Кто?».

При решении проблемы в проекте или бизнесе мы часто сфокусированы вопросе «Что?»: что нужно сделать, чтобы вырасти в Х раз; что нужно сделать, чтобы увеличить прибыль и т.д. При этом автор метода предлагает решать проблемы через ответ на вопрос «Кто?», то есть искать и находить высококвалифицированного человека (A-игрока), который впоследствии решит твои «Что?».

Если объяснять на пальцах, весь процесс найма по «Who?» состоит из 4 частей: листа целей; источника; отбора и сделки.

Это по сути нормальное описание вакансии, где описаны требования, результат, который ждете от человека, которого ищете.

Что должно быть в описании вакансии:

• Основная задача. Кратко объяснить, почему создана эта вакансия;

• Ожидаемый результат. Опишите результаты, которые вы ждете от человека в перспективе 3, 6, 12 месяцев. Данный пункт дает прозрачные ожидания роли кандидата. Поставьте от 3 до 5 целей по SMART для данной роли;

• Профессиональные качества. Комбинация софт + хард скиллов, необходимых для выполнения целей данной роли;

• Корпоративная культура. Этим пунктом тоже пренебрегает часто. Важно раскрывать это, чтобы у кандидата были реалистичные ожидания.

Всё, что касается поисков того самого Немо. В книге приводятся различные источники для поиска кандидатов:

• Рекомендации сотрудников вашей компании (история с рефералкой и бонусами);

• Найм через внутренних рекрутеров;

• Приглашение рекрутера со стороны;

• Сотрудничество с кадровым агентством;

• Систематизация процесса поиска талантов: создать систему, где хранятся имена и краткие сведения о потенциальных кандидатов. У больших компаний есть такие системы;

В моей практике через рекомендации ко мне попадали наиболее сильные люди. Первое, что я делаю, когда нужен человек на определенную роль — я пишу своим контактам про эту вакансию. Только в случае отсутствия кандидатов от контактов я открываю вакансию на известные ресурсы.

Серия из 4 интервью с кандидатом:

• Отборочное (предварительное) интервью;

• Квалификационное интервью (топ-грейдинг): на этом этапе обычно разбирается опыт кандидата детально;

• Фокусное интервью: нацелено на проверку хардов, здесь в ход идут кейсы, задачки и т.д;

• Сбор рекомендаций. Хорошо бы сделать фактчекинг и проверить все, что сказал кандидат на собеседовании. Лучше всего получить обратную связь у его руководителя.

В моей практике обычно количество интервью зависело от того, кого я искал. Если человек должен был уметь в аналитику, UX/UI и каздев, то я старался показать кандидата своим пирам (peers), которые бы добавили/убавили мою уверенность в кандидате. То есть еще 2 фокусных интервью. У меня был кейс, когда после 5 этапов остались 2 финалиста, из которых не мог выбрать. В этом случае я показал их другим лидам и мы выбрали одного из них. То есть был 6 этап.

И немаловажный момент: интервью должны имитировать предстоящую работу для кандидата. Спрашивать человека на роль руководителя департамента: «Сколько самолетов в небе?» — имхо, лишнее.

Хороший оффер, чтобы убедить кандидата сделать выбор в пользу вас.

Мы часто забываем о том, что не только ты выбираешь себе человека в команду, но и человек выбирает тебя.

Поэтому кроме стандартной pdf-ки оффера можно ещё написать человеку напрямую, что ты очень рад видеть его в команде.

Повторюсь, ошибка в найме может стоить компании очень дорого. Мы знаем примеры, как такие ошибки ставили большие корпорации под угрозу. Поэтому важно не жалеть время и ресурсы на поиск кандидата, помнить про лист целей, источник, отбор и сделку. А-игроков найти не так легко, но есть смысл задуматься о построении системы, которая будет находить таких людей и привлекать.

И если вы хотите, чтобы к вам приходили A-игроки — требуйте от себя того же, что ждете от них.

Однозначно рекомендую прочитать книгу — ссылка.

Читай меня здесь: