Moscow Python Podcast. Что такое HR здорового человека в IT

Какой профит от зрелой корпоративной культуры айтишникам? Как эйчар понимает, что нужно разработчикам и чем они недовольны? Каким должен быть эффективный онбординг нового сотрудника в IT-команде? Зачем в Skyeng запустили «инкубатор джунов» и насколько воспроизводим их опыт в других проектах? Выясняем с помощью гостьи подкаста — Александры Куликовой, HR-партнёра IT-подразделения Skyeng и выпускницы курсов Learn Python. Выпуск ведут сооснователь MoscowPython и Drylabs Валентин Домбровский, тимлид NVIDIA Злата Обуховская и руководитель программного комитета Moscow Python Conf++ Григорий Петров.

Валентин Домбровский: Всем привет. В эфире Moscow Python подкаст. Подкаст для тех, кто хочет лучше разбираться в python. Сегодня мы записываем наш подкаст в студии компании Skyeng и это наконец-то неслучайно. Подкаст записывается при поддержке курсов Learn Python и конференции Moscow Python Conf++. Ссылочки на всё это замечательное добро в описании.

Сегодня с нами в студии постоянные ведущие подкаста Григорий Петров – евангелист MoscowPython, руководитель программного комитета Moscow Python Conf++. Злата Обуховская — тимлид компании Nvidia и евангелист Moscow Python. После просмотра последнего сезона “Игры престолов” она отказалась от звания Мать драконов. Валентин Домбровский — сооснователь MoscowPython и компании Drylabs. И как я уже сказал сегодня мы неслучайно в компании Skyeng. Мы в принципе никогда здесь неслучайно, нас всегда рады видеть и спасибо вам большое. И сегодня у нас гость из компании Skyeng Саша Куликова — hr-партнёр IT-подразделения Skyeng. И начать, наверное, хотелось бы как раз с вопроса о том, что такое hr-партнёр и чем он занимается в компании скажи, пожалуйста?

Саша Куликова: Это самый сложный вопрос мне кажется. Hr-партнёр для каждого блока в принципе уникален, но основной пул задач - это всё что, связано со счастьем сотрудника, наверное. То есть это его найти, адаптировать, дать возможность развиваться в компании, но и собственно всё это конкретно под то или иное подразделение. У нас несколько hr-бизнес-партнёров. Кто-то работает на сейлзовых командах, кто-то на преподавателя, но собственно я работаю с блоком разработки QA-аналитиков.

Валентин Домбровский: Классно. Скажи, пожалуйста, вот hr в IT, ну, так сказать, своеобразная профессия. Скажем так, достаточно востребованная сейчас.

Саша Куликова: Даже такая хайповая.

Валентин Домбровский: Разработчиков нужно много, да, и нужны квалифицированные специалисты, которые этим занимаются - их наймом. Как ты попала в эту часть, в эту профессию, в эту часть IT, скажем так?

Саша Куликова: Слушай это было достаточно давно. Я работала сначала в строительных компаниях искала всяких ГИПов, инженеров. Потом попала в компанию, которая занималась премиум-туризмом. Ну и собственно одни из проектов нашего основателя были связаны с IT. Тогда опять же было популярно делать разные стартапы и мы собирали небольшие команды, которые делали те или иные приложения.

Валентин Домбровский: Я догадываюсь о какой компании речь, хотя я точно не знаю.

Саша Куликова: Компания PrimeConcept, ну то есть такой премиум-туризм. Один из проектов был проект «Киноход». Туда я и искала перловика. В тот момент perl уже был не очень популярен. Он уже было тогда такой ну как бы снижал популярность приходилось с Maill работать, чтобы оттуда какого-нибудь перетащить. В общем, это был, получается, 2015 год.

Злата Обуховская: Но это было уже новое время.

Валентин Домбровский: Ok, отлично. Ну и соответственно “Киноход” - с этого всё и началось?

Саша Куликова: Начала с поисков разработчиков, начала формирование таких небольших стартап-команд IT’шных. Ну и собственно после этого я уже переходила в компании, где были чисто IT подразделения.

Злата Обуховская: Саша, я вот в этом месте наброшу, потому что в этом подкасте я люблю набрасывать. Ты упомянула о том, что hr думают о благе человека. На самом деле не во всех компаниях думают о благе человека, то есть я как бы в hr-процессе и сама была участником. Мне приходилось собеседовать разработчиков и когда-то меня собеседовали. И, в общем, нечасто в компаниях занимается адаптацией. Почему вот в Skyeng или в тех местах где ты работала этому уделяют внимание? Вообще зачем?

Саша Куликова: На самом деле здесь, наверное, надо отметить, что hr действительно не всегда занимаются там счастьем сотрудника, как основной целью. Чаще всего это какие-то бизнесовые цели откуда выплывает то, что счастливой сотрудник всё-таки работает там дольше в компании, эффективнее. То есть какие-то вот подвещи, да, за которыми собственно там вся компании и охотится в итоге нанимая сотрудников. Адаптация нужна, наверное, если большой поток найма. Если приходит в компанию один человек раз в год и там есть тимлид, который может уделить ему 100% своего времени, то в целом процесс адаптации как таковой не сильно нужен. Потому что пришёл один человек, есть тимлид, у него есть время на то, чтобы хорошо проработать адаптацию. Тимлид, например, уже опытный. В случае если тимлид стал тимлидом месяц назад, если приходит в компанию по десять человек в месяц и больше, то есть в этом случае без какого-то внимания со стороны hr к адаптации ну просто... Просто все найденные люди будут либо очень долго погружаться в задачи, либо просто уходить в другие проекты и компании, где им уделили внимание на старте.

Григорий Петров: Мне нравится слово “набрасывать”. Такой социально ненаказуемый способ привлечь социальную агрессию. Скажи мне, Саша, когда ты говоришь “счастье разработчиков”, я много сталкивался с такой позицией разработчиков из серии “вы мне платите максимальное количество денег, а со своим счастьем я разберусь сам”. Вопрос будет неожиданный - а часто ли тебе приходится сталкиваться с такой позицией разработчиков?

Саша Куликова: Слушай, на самом деле материальная мотивация — это самая крутая мотивация! Она самая предсказуемая, понятная и чёткая, то есть такие товарно-денежные отношения. Просто, к сожалению, больше чем половине людей нужно помимо материальной мотивации, то есть это такая пирамиды Маслоу срабатывает, когда у тебя нормальная зарплата, нормальные бонусы, нормальный отпуск и всё это выстроено тебе хочется чего-то другого. Тебе начинает быть скучно со своими задачами, проектами. Ты начинаешь хотеть ещё больше. Поэтому hr чаще работает не только с материальной мотивацией, но ещё и с другими мотивациями. Если бы был вопрос только денег было бы очень просто.

Григорий Петров: А мне очень нравится твоя формулировка, что если всё хорошо, то разработчику становится скучно с какими-то тривиальными задачами, они хотят вот всего того, что ты рассказала. А как это определить? Потому что в российской культуре вообще как-то не принято жаловаться на то, что у тебя скучные задачи. Принято терпеть, превозмогать, а потом уволиться одним днём. Как вы определяете, что человек несчастен и как ищете пути, чтобы сделать его счастливым? Они же вам не скажут, они же не хотят выглядеть слабаками, лузерами, жалующимися мамочке, они же настоящие мужики и чики.

Саша Куликова: Ну вот я скажу опять какую-то такую тривиальную вещь, которую прям все ожидают. У hr’а есть корпоративная культура, в каждой корпоративной культуре немножко по-разному воспитывается то или иное поведение сотрудников компании. У нас принята откровенность — открытость и честность. Если разработчику что-то не нравится он может и founder’у в принципе спокойно написать или сказать всё, что он думает об этом проекте. У нас в этом плане достаточно сложно внедрить какую-то инициативу потому, что такая прям такая демократия-демократия, то есть если все сказали “нет”, то как хочешь, так и крутись, с бубнами танцуй, всех уговаривай, находи к каждому подход. Чтобы заработал процесс надо всех убедить. Поэтому здесь как раз нет проблемы с тем, что люди, если чувствуют, что им что-то не нравится или перестало мотивировать они скажут, они скажут ещё раньше. Скорее есть проблемы с тем, чтобы это как-то в нужное русло приводить потому, что обратной связи достаточно много. Чтобы она была структурирована у нас есть всякие опросы, например, регулярные, раньше мы проводили по методике Gallup. Достаточно неплохой университет сформулировал 12 вопросов Gallup, которые позволяют измерить вовлечённость. Там же есть вопрос, например, даёт ли тебе обратную связь твой руководитель, чтобы замерить, что происходит в каждом из продуктов, прийти к конкретному руководителю и сказать “слушай мне кажется у тебя команда не понимает что делать, не понимает стратегию, давай мы с тобой придумаем, как докрутить и дать им нужную информацию”. Вот это хорошо работает. Такие регулярные опросы, которые делают срезы. Сейчас мы их расширили, это такие пульс-опросы через платформу, то есть в Slack-бот приходит опросник маленький с картиночками занимает 2 минуты. Человек быстренько это прокликивает, но и собственно мы понимаем, что происходит.

Григорий Петров: А много разработчиков в компании?

Саша Куликова: Сейчас чисто разработчиков у нас порядка 100 человек. Плюс у нас есть большой блок key, большой блок аналитиков и собственно все это собирается в такой product-департамент, который сейчас насчитывает 300 человек.

Григорий Петров: Выборка начинающая быть репрезентативной. А как они по возрасту распределены? Вот где у вас, не побоюсь этого слова, медиана?

Саша Куликова: Слушай, я никогда не измеряла возраст.

Григорий Петров: На взгляд, 20-25-30?

Саша Куликова: Если говорить про медиану то она, наверное, будет где-то в районе 30. Если говорить про средний возраст, то я думаю, что он чуть-чуть сместится.

Григорий Петров: То есть человек, который родился середине, в конце 80-х, детство которого пришлось на конец 90-х, юность на начало 2000-ых, которой ещё помнит развал СССР, то, что доносить это плохо, то, что надо сидеть и не высовываться, делать только то, что разрешили и тут ты такая выходишь и говоришь “ха, а скажи тебе твой руководитель даёт позитивный/негативный feedback”? Чел такой сидит “блин, ну я что крыса закладывать моего руководителя, он же хороший. Как же я напишу, что не даёт мне feedback это же, наверное, плохо. Напишу-ка я, что он мне даёт... feedback”.

Злата Обуховская: Я выскажу предположение, что, как Саша и говорила есть корпоративная культура и человек - он существо социальное, как ты любишь говорить, и он приспосабливается, несмотря на то, что там советская юность, вот это вот всё. Если в компании принято открыто выражать свою точку зрения человек уверен, что ему за это ничего не будет он будет это делать.

Григорий Петров: И тут мы подходим к интересному вопросу, который я думаю будет интересен нашим слушателям...

Саша Куликова: Хочу отметить всё зависит от то, как это преподносится. Потому что, если у тебя есть право улучшать систему ты будешь её улучшать!

Григорий Петров: Не читать мои мысли!

Валентин Домбровский: Я тоже чуть-чуть прокомментирую, что вопрос, действительно, ещё в последствиях. Когда компания говорит: “Скажи, что тебе не нравится, мы не будем за это вот этого человека бить по голове палками, нам нужно просто знать, мы будем давать советы”, — это как опять же мы буквально час назад с Сашей общались про наши курсы. И мы говорили, что нам нужен негативный feedback, нам обязательно нужен негативный feedback на курсы. Да, я понимаю, что если... Я чувствую к нам в комментарии набегут сейчас любители Советского Союза и начнут писать всякие нехорошие вещи про то, что мы там говорим про него, так сказать, “гадости”. Но я понимаю, что когда речь шла о системе, в которой рисовали показатели, и надо было всё позитивно показывать и негативная обратная связь она как бы отрицалась как класс и в политике и в экономике. Не знал, что мы в эту сторону зайдём, но пришлось. Я понимаю такую вещь. Но сейчас все должны понимать, что негативный feedback это способ улучшить ситуацию, а не наказать кого-то. Теперь продолжаем набрасывать.

Григорий Петров: Так вот я наконец-то подвёл к интересному вопросу, это займёт чуть-чуть времени. Смотри, мой любимый конек — нейрофизиология. Мозг же делает ничего правильно к чему он привык, чему он научился. Там весы и вот человек тысячу раз слышал, что доносить это плохо, крысятничество это плохо. И тут вы такие его нанимаете и говорите “у нас открытость, давай свой feedback”. И вот у него на чаше весов что “не надо” 1000, а на чашу весов, что “надо” единичка. И чтобы культура, про которую ты говоришь, заняла место в его когнитивной системе транслировать надо много и часто. Чтобы на весах оно перевесило. Расскажи мне какие у вас способы транслирования вот этой культуры в разработчиков? Плакаты висят, рассылочки, утренние митапы? Как вы это транслируете?

Саша Куликова: У нас довольно высокая вовлечённость у всех сотрудников, то есть даже не у разработчиков. Мы действительно много внимания уделяем миссии, различным принципам, что ещё? Ну то есть транслирует руководитель во многом своей команде. Небольшие встречи, поощрение за то, что ты даёшь feedback негативный. То есть руководитель очень рад, если ему отгрузили негативные feedback.

Григорий Петров: Поощрение материальное или просто спасибо?

Саша Куликова: И спасибо и какие-то доп. возможности развития. То есть если человек отгружает негативный feedback, помогает его докручивать, не критикует, а как бы улучшает, становится, например, условно, сеньором в компании, то есть переходит на следующие позиции. Такие кейсы мы тоже транслируем много на всяких собраниях. За счёт того, что команда распределённая у нас есть определённая сложность с тем, чтобы всех держать вовлечёнными постоянно. Поэтому у нас много всего проходит. У нас есть Гоша live, когда генеральный директор прям делает каждый месяц созвоны с трансляциями, с чатиками со всеми сотрудниками. Всё, даже дашбороды с выручкой, открыто тоже. Любой человек может прийти в комментарий, так сказать, и в дашборде спросить “а почему нас упала выручка” и ему придут ответят.

Валентин Домбровский: Я тут хочу, наверное, вставить пару слов про то, откуда вообще взялась компания Skyeng и почему вот это вот всё, что говорит Cаша... Гоша live, понимаешь, а не Георгий Саныч вышел к сотрудникам в пиджаке и начал вещать. Гоша live потому что компания родилась фактически из студенческого проекта. Два студента начали заниматься уроками английского по Skype, начали эту историю развивать. Через какое-то время к ним присоединился в качестве инвестора и партнёра Саша Ларьяновский, который был руководителем международных проектов в Яндексе, ну и всё, как говорится, завертелось. Так что, с этой точки зрения с корпоративной культурой, как говорится, зачёт.

Григорий Петров: Может и рассылочки есть?

Саша Куликова: Есть. Кстати, мы одно время специальное чистили рассылки, чтобы не было инфошума большого, то есть с разных сторон никто не писал. Теперь у нас есть принцип, рассылок чтобы сотрудник получала продуманные рассылки, а не подряд из разных сторон в одно и то же время.

Григорий Петров: А портал внутренней?

Саша Куликова: У нас Slack и в нём много коммуникаций. Каналы есть, например, канал по путешествиям, есть открытые каналы, есть закрытые каналы команд, где ребята, например, devops между собой обсуждают, что такое делают другие разработчики, что ломает им всё. Закрытые каналы помогают коммуницировать удалённой команде как будто бы вы лично в кабинете сидите и что-то там болтаете, открытые каналы для того, чтобы люди чувствовали себя в кругу знакомых несмотря на то, то что сидят в Улан-Удэ например.

Валентин Домбровский: Да, отдельная история — это про то, что действительно в команде очень много удалённых разработчиков. В общем, про структуру и работу hr компании Skyeng можно общаться долго.

Злата Обуховская: Но это же самое интересное.

Валентин Домбровский: Это самое интересное. Если у тебя есть ещё какой-то вопрос, мы зададим, но у нас есть ещё другие темы для обсуждений. И, кстати, одна из них касается hr-части, также очень важная для нас.

Злата Обуховская: На самом деле начинающих разработчиков очень беспокоит как вообще устроена жизнь программистов IT-компаний. Кто все эти менеджеры, тимлиды, hr’ы и так далее. У меня вот какой вопрос: классно когда у компании есть такая история два студента там все молодые активные, но можно ли эту корпоративную культуру построить со стороны? Вот прийти трансформировать компанию? Потому что очень часто так пытаются делать, большим компаниям приходится такое делать.

Валентин Домбровский: Возьмём, например, условный “Т” банк. Многие банки стараются позиционировать себя как IT-компании, потому что работать в банке скучно, а в IT-компании типа Skyeng классно, Гоша life. Давайте не “Т” банк возьмём, а например “С” банк. Может ли “С” банк проводить сессии в духе Гера live?

Саша Куликова: Слушай, ну вот мой опыт, наверное, в чём-то такого обожжённого разными корпоративными культурами hr’а говорит о том, что всё идёт от головы. Если founder’ы это не поддерживают и несут определённую корпоративную культуру дальше, то hr может здесь биться сколько угодно. Он может докручивать это, что-то изменять, улучшать, но в целом какая-то общая ниточка она всё равно останется совершенно другой. Изменить кардинально не получится, но докрутить до какого-то минимума, который требуется в современном IT-мире, например, получится.

Валентин Домбровский: Хорошо чуть-чуть отойдём от компании Skyeng, но потом мы к ней вернёмся. Как я говорил есть очень интересная тема, которую ещё затронем. Но возвращаясь лично к тебе, вопрос связан как раз с нашими курсами. Ты не просто hr в IT, который работает в классной компании, ты ещё и студент. Не единожды студент наших курсов, так сказать, третьегодник, осталась на третий год на наших курсах. Да, что это значит - Саша записалась на третий набор наших курсов, который сейчас проходит в настоящий момент. Это 13 набор всего. И ты на третьем из них. То есть получается, что ну почти четверть наборов ты с нами. Вопрос первый почему ты вообще решила пойти изначально? Это было осенью прошлого года, когда ты к нам пришла. Почему решила собственно пойти в Python, притом что в Skyeng, кстати, нет Python’а массово.

Саша Куликова: Нет питона. Я в тот момент ещё не работала в Skyeng, работала в предыдущей кампании. Пошла потому, что мне в принципе было интересно попробовать что-то связанное с программированием. Для меня это такое близкое к логике, логика мне нравилось всегда ещё по университетским временам. Я пробовала всякие какие-то онлайн-записи или видюхи и это не заходило. Потому что здесь самоорганизация нужна очень высокая, а её у меня хватает на работу и всё. То есть на всё остальное моей самоорганизации уже не хватает. Поэтому, когда есть выбор сделать что-то на работе важное или для себя попробовать посмотреть какой-то там модуль курса, где с тебя ничего не требуется... Как бы ты посмотрел одно видео и дальше уже вернёшься к этому видео через два месяца, например. Примерно в такой стадии у меня и был Python к весне 2018 года. Я что-то смотрела, что-то читала, какую-то книжку интересную могу начать читать, но в целом не особо погружалась. Это всё была такая очень теория. И я пересеклась на одном из модулей как раз с Ильёй Лебедевым. Он показывал, как можно попробовать учить Python для hr’ов. Мне очень понравилось как он это преподносит, что он преподносил это в формате "можно задавать любые вопросы, вообще не стыдно их задавать, все задают, даже те, кто десять лет в программировании". В этот момент мне просто понравился концепт, что можно действительно открыто что-то обсуждать, а не замалчивать, не сидеть как за партой в школе и изображать, что всё понятно, хотя нихрена не понятно.

Валентин Домбровский: И вот через Илью ты узнала о том, что существует такое сообщество MoscowPython и курсы Learn Python.

Саша Куликова: Да. И там как раз стартовал новый поток с мая. Отлично сложилось потому, что было лето можно было все выходные проводить на открытом воздухе и что-то решать связанное с курсами. Было прям очень-очень с точки зрения времени приятно, потому что помимо каких-то интересных задач, которые решались на курсах, можно было что-то читать и смотреть дополнительно много всяких видео. Закончив поток я поняла, что очень много не успела. Было много материалов я их не успела пройти и мне не хочется их проходить одной наедине с видеокурсами, а хочется снова проработать с преподавателем.

Валентин Домбровский: При том, что тогда ещё не было у нас разделения на потоки. А в сентябре я так понимаю ситуация была такая, что ты пошла ещё раз и увидела, о боже, что материалов стало ещё больше.

Саша Куликова: Да и там появились материалы про работу с данными, появились больше материалов про ботов, появились материалы про web-разработку. Я хотела на втором потоке успеть что-то взять из веб-разработки, но в итоге погрузилась в Телеграм-бота. Его доделала, погрузилась во всякие работы с сервером и не успела. Поняла, что всё-таки хочется докрутить всё, что связано с веб-разработкой, попробовать уже что-то другое. Взяла небольшую паузу доизучать всё, что связано с ботами и вернулась на этот поток уже с интересом поизучать веб-программирования, но в итоге взяла проект, связанный с ботом, но, правда, Slack-ботом. А Slack-бот это больше про веб- программирование.

Валентин Домбровский: Очень интересный путь.

Злата Обуховская: Я хотела спросить чем закончились все твои проекты, которые ты на курсах делала?

Саша Куликова: Получается на прошлых двух потоках я делала Телеграм-бота, который делает такие квиз-опросы. Он работает, его можно найти в Телеграме и поиграться с ним, то есть он будет задавать вопросы…

Злата Обуховская: А Slack-бот?

Саша Куликова: Slack-бот сейчас в процессе. Почему выбрала этот проект? Ну это опять же я приходила с желанием делать что-то с вебом. Я посмотрела, что нужно в моей жизни hr’овской, например. Потому, что приятно делать проекты, которые кому-то нужны. То есть прикольно сделать что-то интересное для себя поиграться, но это не мотивирует тебя вдолгую. А здесь получается, что я подвизалась под какие-то рабочие задачи, выбрала Slack-бот для адаптации как раз давать больше материалов в удобной форме. У нас много материалов в Confluence. Мы большая компания, поэтому там можно ещё ногу сломать в confluence, пока что-то изучаешь. Поэтому есть всякие вики, например. Мы решили нарезать все эти материалы на маленькие кусочки и давать каждый день. Это может давать условный тимлид, можно, конечно, сделать условный чек-лист и дать просто чек-лист в первый день, потом человек сам должен заходить каждый день и там что-то брать. А мы решили, что это классная тема - к тебе приходит бот в первый день, приходит потом в третий день, приходит через неделю, задаёт вопросы “как тебе” и заодно даёт небольшие материалы, ссылочки на видеозаписи, на то, что тебе полезно в данный момент.

Григорий Петров: Похоже на крутой онбординг.

Саша Куликова: Да, как раз таки в эту тему я вписалась.

Злата Обуховская: Хотела бы я работать в компании где hr’ы умеют программировать и пишут такие вещи.

Саша Куликова: Мы с моим напарником по проекту на Learn Python делаем такого бота. И я думаю, что мы его внедрим не только в Skyeng в отдел IT, но ещё и раскатаем на всех сотрудников Skyeng. Надеюсь он не упадёт от нагрузки. Потому что IT-блок это 300 с хвостиком, а весь Skyeng это 3000 человек.

Валентин Домбровский: Да, это серьёзно. Это включая преподавателей?

Саша Куликова: Нет это не включая преподавателей. Это включая только команду сейлзов, аккаунтов, методистов, контент который дополняется всякие курсы.

Валентин Домбровский: Не знал, что вы настолько большие.

Григорий Петров: Это настолько большое и страшное число. Mail.ru это 4500, а у вас 3000.

Саша Куликова: И 6000 преподавателей.

Григорий Петров: Ой-ей-ей... Вот так живёшь и не знаешь...

Валентин Домбровский: Что есть такая скромная-скромная мега IT-компания, сопоставимая с Mail.ru по масштабам.

Саша Куликова: Я как раз подумала о том, что нет, наверное, идти в отдел преподавателей не буду. Если бот не выдержит на 3000, то, наверное, он на 9000 вообще не выдержит. Так что пока я попробую на чём-нибудь поменьше.

Валентин Домбровский: Ну вопросы масштабирования ботов дело, как говорится, решаемое.

Саша Куликова: Там получается Flask- приложение больше. Там вся функциональность идёт за счёт Flask.

Валентин Домбровский: Добавить мощности в облаке как бы можно, вопрос дальше, чтобы это было, так сказать, с точки зрения окупаемости...

Злата Обуховская: Я всё думаю про наших слушателей, которые нам часто задают вопросы, а как мне устроиться на мою первую работу программистом? Что же делать?

Валентин Домбровский: Ну, конечно же, иди на курсы Learn Python, получать программу поддержки трудоустройства, которую мы запустили. Извините :)

Злата Обуховская: У нас в студии есть живой hr, который может рассказать.

Валентин Домбровский: Есть, действительно, ещё тема, которая касается hr в Skyeng, которую мы как раз хотели затронуть. В апреле на конференции ты про неё рассказала, мне эта идея очень понравилась. Собственно, это называется инкубатор джунов. Что такое инкубатор джунов в Skyeng, расскажи, пожалуйста.

Саша Куликова: В целом это хорошая характеристика того, что там происходит. Изначально, когда я приходила в компанию, джуниоров не хотели брать в команды, потому что мы работаем в таких продуктовых командах, где несколько разработчиков product’ы, аналитики, все завязаны очень на какие-то определённые метрики продукта. И каждый лишний человек должен приносить какое-то максимальное value. Взять мидла или взять джуниора здесь зависит от задач. Задачи чаще всё-таки ориентированы на сеньора или мидла.

Валентин Домбровский: Да, ты всё правильно говоришь. Я просто вспомнил, что от какого-то hr’а из Skyeng, было какое-то выступление на митапе или доклад, где она говорила, что “я расскажу почему мы берём только сеньоров”.

Саша Куликова: Это подход на самом деле принятый как раз во многих стартап-командах, где тебе прям очень важно, чтобы человек пришёл и сразу начал приносить пользу. То есть мы как бы терпим-терпим-терпим до тех пор, пока у нас не накопится такой пул задач, который мы выделяем под человека и собственно мы его ищем и сразу ему отгружаем вся задачи. С джуниором так не прокатит, потому что с задачами нужно быть чуть-чуть аккуратнее, их нужно нарезать на подзадачи, например, работать с точки зрения тимлида, в общем сложнее, чем с сеньором.

Валентин Домбровский: То есть в вопросах постановки задач важно и нужно более внимательно подходить к этому?

Саша Куликова: Да. Для джуниора это может быть вообще первый опыт работы в компании и командах. И здесь от тимлида требуется ещё интеграция человека в команду, а не только постановка задачи. При этом мы росли достаточно быстро и была идея в том, что всё-таки когда-то сеньоры не захотят делать такой большой пул джуновских задач. То есть они делают и сеньор-задачи, и джуниор-задачи. Зачем, если в команду можно взять джуниоров, для которых это задача на вырост, она их мотивирует, им интересно. Я пошла по командам, поспрашивала по всем максимально-максимально активным тимлидам, они сказали “да-да очень классно, но джуниоров мы брать не будем, потому что их искать, адаптировать. Мы лучше за это время найдём сеньора, благо у нас удалёнка и в целом такой острой потребности в разработчики на одно рабочее место, как, например, если бы искали чисто в Москву в офис нет”. Мы ищем по всей России и из других регионов, понятно, что есть кадровый голод, в любом случае в IT не хватает кадров, но при этом она не так остро стоит, как если бы мы искали чисто в Москву в офис.

Валентин Домбровский: Ну да и конкуренция в Москве в офисе это ты конкурируешь с теми самым компаниями - с Mail, банки и так далее.

Саша Куликова: Те же самые тимлиды мне говорили: Саш, давай мы чуть подольше поищем, но найдём сеньора под мои задачи. Но, опять же, было понимание того, что когда-то мы придём к тому, что сеньоры начнут увольняться потому, что им неинтересно делать огромное количество junior задач. Ну и собственно с CTO продумали концепт такого небольшого отдела, небольшой команды, который выполняет задачи, связанные, например, с интеграциями, ботами. То есть, то что помогает автоматизировать работу внутри команды, то что часто мы отдавали на фрилансеров. Такие небольшие задачки, которые описывает project и отдаёт фрилансерам. На это был выделен определённый бюджет. Мы этот бюджет забрали внутрь, взяли projecta, спросили интересно ли ей работать с такой командой, она сказала “да, интересно”, начали формировать эту junior-команду. Нашли внутри команд не тимлидов, а именно синьор-разработчиков, которым было интересно расти с точки зрения менторов. То есть до этого они не могли наставничать сеньоров, потому что, например, они мидлы, то есть их опыта не хватало, наставничал в основном тимлид. А тут они могут себя попробовать и в найме, и могут себя попробовать в наставничестве. Мы продумали программу обучения для этих менторов, продумали очень чётко время, которое им потребуется уделять джуниору. Потому что опять же, мы много считаем и work-логи, и метрики, и поэтому прям взять и сказать “теперь ты технический ментор и уделяешь 50% времени вместо разработки в своём продукте техническому менторству” было нельзя. Можно было сказать “вот столько времени конкретно, в часах, мы забираем у тебя product’а своего продукта на техническое менторство”. Вот такую вещь мы сделали, описали по задачам, что должен делать ментор, начали нанимать в команду джуниоров. А дальше была продумана система адаптации максимально подробно, по задачкам, с точки зрения теории, с точки зрения что доучить, с точки зрения code review, которое делает технический ментор и с точки зрения project’а, который даёт фидбэки по софтам. Для джуниора это важно. Ты не успеваешь работать по задачам, ты должен об этом сказать, а не исчезнуть на неделю и вернуться там с просроченным дедлайном. Ты должен вот так сигнализировать, ты должен вот на этих командных собраниях участвовать, ты должен быть вот в этом чатике “simple task”, так у нас команда называется, то есть инкубатор. Ты должен быть в этом чатике и другим помогать ребятам джуниорам, потому что это такая совместная помощь.

Григорий Петров: Всё это заманчиво звучит. А можно небольшой вопрос?

Валентин Домбровский: Да, и даже наброс.

Григорий Петров: А вот как такое продать тимлиду? Представь себе, что я тимлид, у меня есть несколько разработчиков. Ко мне приходит руководитель и говорит: Гриша, вот нам для роста компании очень важно, чтобы твои разработчики уделяли к примеру 20% времени на менторство. Что-то по этому поводу думаешь? Если хороший тимлид я скажу: “Да замечательно! Можно больше разработчиков, можно меньше разработчиков, можно на менторство. Твои сроки сдвигаются вот сюда”. Шеф смотрит, что у него проект неожиданно сдвинулся на месяц вперёд и говорит: “Ээээ... Ну нет, подожди, мы так не договаривались. А можно как-нибудь, чтобы вот и рыбку съесть, и на стульях посидеть, и разработчики менторствовались, потому что Саша там разводит бурную активность, но вот этот проект в срок”? Нет, нельзя. Как вот договориться с тимлидом, чтобы его разработчики занимались в рабочее время менторством? Потому, что я, как тимлид, сдвину сроки. Это единственный рычаг, который у меня есть, и я им воспользуюсь.

Саша Куликова: Вот именно такой с таким достаточно чётким и правильным описанием почему "нет" и столкнулась. Тимлиды сказали “нет”, продакты, которые аппрувят нам бюджет на продукты и все сроки тоже говорят “нет, а зачем нам это надо”, поэтому мы выделили отдельный бюджет, который был выделен на фрилансеров, на эту небольшую команду. Тимлидов мы не спрашивали, мы спросили ребят разработчиков хотите ли вы менторствовать, взяли прям условно двух-трех менторов, то есть это проект, который работает сейчас достаточно чётко. Мы не стараемся нанимать 100 джуниоров в месяц, мы стараемся нанимать ровно столько, сколько мы сможем трудоустроить дальше в продуктовые команды. Здесь как раз идея в том, что мы нанимаем в отдельный проект джуниоров, их адаптируем, с ними работают технические менторы и дальше сами продуктовые команды к нам приходят и говорят: “Давайте нам джуниора”. Потому, что человек уже понимает внутренние процессы, он уже адаптирован, о нём есть обратная связь регулярная от опытного разработчика. То есть такая рекомендация от твоего коллеги о том, что “а чувак-то классный” или “а девушка-то классная”, надо брать. И дальше этот junior может перейти в продуктовую команду и продуктовая команда не тратить время на его адаптацию, то есть она рассказывает только конкретно про свою команду, а не рассказывать про то, как вообще в Skyeng устроена разработка, что такое code review и всякое такое.

Злата Обуховская: Саша, как ты считаешь, такие вот инкубаторы они могут появиться в других компаниях или это только особенности Skyeng, потому что вы быстро росли?

Саша Куликова: Мне кажется, что это как раз тот принцип, который можно спокойно распространять по другим компаниям. Потому, что он как раз не связан с тем, что мы нанимаем прям за огромные деньги в бюджет компании много-много сотрудников, а потом не знаем, что с ними делать. Он ориентирован под очень небольшое количество джуниоров при этом и разработчикам интересно, потому что они могут таким образом прокачивать свои наставнические качества. И при этом джуниоры адаптируются по определённому процессу, а не как пошло, что называется. То есть он достаточно проект недорогой и тот же самый стартап может его взять на вооружение. Просто нужно понимать, что стартапу тоже нужны ну хотя бы 5 джуниоров за год, например.

Валентин Домбровский: Я думаю здесь самое важное слово - это “процессы”. Я был недавно на небольшой встрече CTO и там тоже обсуждали разные условия, как в командах работают и я вспомнил про случай, собственно, ваш тоже. Чуть-чуть рассказал, передал, так сказать, из третьих рук, но и там тоже был человек, который говорит: а у нас в командах, например, в каждой команде по одному-два джуна. То есть это тот случай, когда люди в принципе готовы брать себе и работать с этим, но мне кажется, что для джуна как раз действительно важен сам процесс адаптации. То есть, даже если он приходит в команду и, например, адаптацией занимается тимлид или просто другой человек из команды важно, чтобы у человека, который этим занимается, был инструмент в руках и он понимал этот процесс. Потому что почему, мне кажется, не хотели брать к себе потому, что возни больше, что называется. Правильно?

Саша Куликова: Да, ну и потому, что система, которая у нас есть по адаптации, рассчитана всё-таки на уже достаточно опытных разработчиков, когда можно показать страничку в confluence, сказать вот так сделай у нас вот такие правила. И там не нужно каждое разбирать по пунктам: а как это работает, а почему у меня не запустилась. А тем более это ещё и удаленка. То есть у человека там условно может что-то не так пойти просто потому что находится в каком-то другом регионе, нельзя к нему подойти и посмотреть.

Валентин Домбровский: То есть главный минус такого подхода в том, что требуется всё-таки потратить усилия на систему адаптации, которая отличается от системы адаптации основной.

Саша Куликова: Требуется потратить один раз усилия на то, чтобы построить этот процесс, описать его. Докручивать уже по отзывам джуниоров, которые проходят эту адаптацию.

Валентин Домбровский: Ну и тех, кто этим занимается. А плюсы — вот если мы так возьмём это в плюс, ты сказала ещё, что с апреля действительно произошли какие-то изменения. Расскажи, как это в компании было воспринято, какие сейчас результаты, в чём-то видишь сейчас плюс от того, что этот проект у вас работает в настоящий момент.

Саша Куликова: Плюсы — это как раз те метрики, которые мы ставили изначально в этом проекте. Это метрики связанные с тем сколько у нас разработчиков станет тимлидами. Пока за счёт того, что проект только-только начался у нас только несколько ребят перешли в сеньоров и стали наставничать над большим количеством людей. Уже не у джуниоров, a собственно в командах. Это тоже хороший показатель.

Валентин Домбровский: То есть такая внутренняя школа тимлидов получается.

Саша Куликова: Да, но самый важный, наверное, успех то, что у нас сейчас уже получается вот четвёртый джуниор будет переходить в команду. И это связано не с тем, что его не готовы забирать, а с тем, что мы хотим, чтобы он три месяца всё отработал и только после этого отдавать его уже в продуктовую команду.

Валентин Домбровский: Такой инкубационный период существует, так сказать.

Саша Куликова: Да, он сократился, этот период. Сейчас продакты или тимлиды приходят и говорят: а вот с нами работает вот этот junior уже два месяца, мы очень хотим его в команду. Мы говорим нет-нет-нет, он ещё не до конца адаптировался, подожди месяц, с 1 июля переведём. Мы этот период оттягиваем и самый интересный факт - один из джуниоров прошёл созвоны с тремя тимлидами, получил от трёх команд предложение перейти к ним и ещё и выбирал.

Валентин Домбровский: То есть внутренняя конкуренция за джунов. Отлично-отлично. Это показывает, что джунам место в компании есть. Но важно не бросать их, так сказать, в горячую воду, в кипящую, и заставлять их там выкарабкиваться. Как было, кстати, я был на другой встрече в компании, директор этой компании с некоторой гордостью даже заявляла, что “к нам человек, когда приходит, мы его сразу, ничего не показывая, не рассказывая, условно, даже туалет пусть сам ищет”. Ну, окей, остаются самые стойкие. Хороший принцип может быть для кого-то. Нежные все стали да, Злата? Адаптация им нужна какая-то...

Злата Обуховская: Я так не считаю. На самом деле ты интересную тему затронул. У нас же есть ещё чуть-чуть времени. Многие люди, которые начинали заниматься разработкой 10-15 лет назад, они считают что такое спартанское воспитание — это ok. Действительно, не нужно показывать где кухня и туалет. Он либо выживет, либо умрёт. Со мной же так поступали, а им скидку сделать что ли?

Валентин Домбровский: Это странно. Общественный строй немножко поменялся со времён Спарты.

Саша Куликова: Я тоже сталкивалась с такими руководителями, которые транслируют, что адаптация должна быть максимально минимальной для того, чтобы проверить насколько человек быстро включается самостоятельно и всякое такое. Но при этом здесь вопрос эффективности. Человек три месяца бьётся в те двери по которым есть руководство. Можно дать ему руководство и проверять его уже харды, например, и его в работе в реальных проектах, а можно три месяца ждать пока он разберётся и проверять его самостоятельность. Если компания может позволить себе платить зарплату три месяца за проверку самостоятельности человек, то есть 1 скилла. А так можно его адаптировать и проверять его самостоятельность на других задачах.

Валентин Домбровский: А мне кажется, что это ну некое такое самооправдание некоторой лени на самом деле тех людей, которые про это говорят. Потому что, ну во-первых, когда они куда-то приходили более молодыми ими никто не занимался потому, что тем людям было не до этого - лень, не до того, разными формулировками это можно обозначить. И сейчас нам не до того фактически, но мы это сейчас как-то обоснуем. На самом деле нам не до того, мы не хотим этим заниматься, но для себя, вот, к слову, о нейрофизиологии, для себя мы придумаем причину, почему мы этим не хотим заниматься. А это не значит, что этот подход более эффективный.

Саша Куликова: Но ещё мне очень понравилось то, что сказала Злата. Вот это как раз “а со мной же сработало, я такой сейчас классный, такой опытный”.

Валентин Домбровский: А с кем не сработало? Ошибка выжившего подключается немножко.

Саша Куликова: Значит нужно делать так же. Хотя здесь добавлю маленькую ложку дёгтя. Лучше не перебарщивать. Потому, что это вот как раз про хайп в IT в том числе, что, а давайте делать теперь корпоративы на яхтах, а давайте теперь будем вот такие бонусы платить, а давайте сделаем зарплату в 3 раза выше рынка и будем нанимать быстрее. Люди очень быстро привыкают к гигиеническому минимуму, который даётся. Поэтому если в адаптации преследовать то, что мы каждый шаг прорабатываем с человеком и он, не знаю, не отвечает нам в Slack, не отвечает на созвоны, а мы за ним охотимся и говорим “ой, какие мы плохие, мы там ему не дали каких-то инструментов”, то такую грань переходить не стоит. Мы дали задачу, задача человека прочитать ознакомиться с материалом. Здесь руководитель не виноват в том, что он дал, не знаю, небольшую заметку, а человек...

Григорий Петров: Здесь есть один немаловажный нюанс, что коммуникация разработчика в Jira, в Slack и работа с кодом - это то, что нам от него нужно, то за что мы готовы ему платить. А то насколько он социален, может ли он сам познакомиться с командой, найти туалет, заказать себе еду и так далее - это вещи, которые как-то вот с ценностью для нас не связаны. Нам надо, чтобы он писал код, поэтому, если мы нашли крутого чувака, который круто пишет код, но при этом он абсолютно не социален, а его надо в туалет водить за ручку вполне возможно команде будет очень эффективно водить его в туалет за ручку потому, что таких спецов просто мало на рынке, а это ценно.

Злата Обуховская: Тебе не кажется, Гриша, что для тимлидов, руководителей разработки, писать код - это такой вот этот “кошелёк Миллера”? Они не видят остальную часть картины, что там написание кода оно связано с тем насколько человек социально адаптирован на самом деле.

Саша Куликова: На самом деле я бы в эту тему не тянула hr’ов и внешних людей. Вот есть команда разработчиков они тоже пишут код. Если ему ok вот с этим человеком, звездой, который не может дойти до туалета и они считают его ценность ходовую настолько высокой, что готовы впрячься и водить там его по пунктикам да пожалуйста. Но это должны решить сами разработчики внутри своего проекта.

Валентин Домбровский: Это та самая корпоративная культура. Я опять же вспоминаю эту небольшую встречу CTO, там тоже затрагивали эту тему. Там был один CTO, который говорил: есть у нас там кусок условно говоря там legacy php чуть ли там не 3 с битриксом, жуткий монстр, это нужно поддерживать и есть у нас Коля. Вот этот Коля - жуткий асоциальный тип, но он это может поддерживать и ему нормально, поэтому этот Коля у нас есть. Если Коли не будет, у нас будут проблемы.

Саша Куликова: Если команда даёт аппрув... Возможно, если бы он ходил голым в офис и всем бы совсем было прям не очень, наверное в этом случае они бы всё-таки разошлись с Колей. Но в целом если от команды аппрув, то…

Григорий Петров: Риски, всюду риски и их оценка.

Валентин Домбровский: Да вопрос баланса, но это очередная тема, наверное, связанная с балансом soft скилов & hard скилов, об которую бьются головой лучше IT-мыслители России, включая нас.

Саша Куликова: Да, очень популярный термин well-being, баланс, благополучие.

Валентин Домбровский: Кстати об английском. Это отдельная тема - английский для программистов. Я знаю, что у вас в процессе разработки курс. Об этом мы тоже поговорим, наверное, в одном из следующих выпуском подкастов.

Ну что же, это было очень интересно. Я хочу сказать, что у нас в описании не только ссылочки на курсы и конференцию, но ещё и ссылочка на анкету партнёра по трудоустройству курсов. Поэтому, если вы хотите, чтобы к вам приходили джуны с курса Learn Python, пожалуйста, оставляйте свои заявки. Мы будем с вами делиться нашими джунами и работать с тем, чтобы они могли быть адаптированы в ваших коллективах, может быть, по тем принципам о которых говорит Александра. Потому что наша задача, как сообщества Moscow Python, помогать новым разработчикам адаптироваться на рынке в целом. То есть мы такое мета. Есть компании, а есть мета. Ну что же, это был подкаст Moscow Python. В подкасте сегодня с вами были Григорий Петров – евангелист MoscowPython, руководитель программного комитета Moscow Python Conf++, Злата Обуховская — тимлид компании Nvidia, евангелист MoscowPython и Саша Куликова - hr-партнер компаний Skyeng. Меня зовут Валентин Домбровский — сооснователь Moscow Python и компании Drylabs. Всё это приходило про поддержке курсов Learn Python и конференции Moscow Python Conf++. Еще раз скажу про ссылочки в описании и, кстати, отмечу, что вы задавайте нам вопросы. Я думаю, что вопросов может быть много. Можно спросить про то, как работает в компании Skyeng, можно спросить про то, как hr’у учиться Python, так сказать, и каково это — учить Python hr’у. В общем? всё, что вам придёт в голову пишите в комментариях, ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал, здесь говорят про Python.