Подводные камни при найме директора (часть 2/3) — в процессе найма

Привет, меня по прежнему зовут Миргаязов Артур, я веду стратегические сессии и являюсь основателем Стратегической Артели и крупнейшего сообщества ведущих стратсессий, и ещё я экс-основатель «БезРутины».

В прошлой статье мы поговорили об элементах и не всегда очевидных рисках, которые поджидают вас перед тем, как вы приступите к найму директора. В этой части мы поговорим о том, какие подводные камни встречаются в процессе найма.

Не будем затягивать, перейдём к делу.Как и ранее, все имена в кейсах изменены.

Риск: отсутствуют конкретные критерии требований к кандидату и методике проверки заданных качеств. Ниже приведем примеры.

Расшифровка: в 95% случаев требования к будущему директору описываются списком общих слов из 7-8 пунктов: ответственный, коммуникабельный, лидерские качества, опыт продаж, ....

Проблема в том, что:

1) Эти критерии каждым человеком понимаются индивидуально.

2) Их нельзя объективно измерить, чтобы принять взвешенное решение.

Кейс "минус": двое предпринимателей, сооснователи логистической компании из Сургута решили, что им нужен человек из их сферы. Идеально, если от конкурентов, с опытом работы в чёткой отлаженной системе и хорошим опытом руководства.

Взяли такого человека и через три месяца уволили. Потому что "работать в системе" не означает "суметь такую систему построить". Он не успевал выполнять задачи, справляться с бурлящим потоком вопросов и проблем, которые лились на него (должность: исполнительный директор), ведь он привык работать в существующей системе.

Итог: сооснователи вернулись в операционку, уволили директора (объективно способного сотрудника), и после этого приступили к формулированию того профиля, который действительно подойдёт.

Почему так произошло:

• Отсутствовали точные и чёткие требования, которые опирались бы на проблемы и задачи компании.
• Опыт не равно способность, а основной упор в поиске делался на опыт, а не на способности и навыки.

Кейс "плюс": уже упомянутый, в предыдущей статье, Сергей, может и здесь послужить идеальным примером.

Напомню, у него компания по ремонту квартир. Был проведён аудит сторонними силами, составлена дорожная карта проблем и задач на год вперёд (модернизация и рост), исходя из которых были сделаны выводы о том, какими способностями, навыками, опытом и качествами должен обладать человек, чтобы успешно с этим справиться.

Итог: восьмикратный рост выручки и выход из рутинных процессов компании, концентрация на стратегии и развитии.

Почему так произошло:

• Требования основывались на задачах и целях.
• Требования были оцифрованы в проверяемые и измеримые критерии.

Мораль (решение): опираясь на конкретные цели/задачи/проблемы бизнеса и стратегию решений, прописывать профиль кандидата, состоящий из навыков, качеств и способностей человека, который с большой вероятностью сможет сделать всё то, что вам нужно.

Риск: в отсутствие чётких измеримых критериев оценка производится "на глаз". Самые неподходящие кандидаты вызывают восторг.

Расшифровка: как уже следует из предыдущего пункта, в 95% случаев отсутствуют измеримые критерии оценки кандидата. Признаем, мы когда-то этим тоже грешили.

Это значит, происходит личностная оценка "нравится-не нравится" вместо "подходит-не подходит". Очень сложно абстрагироваться от личностного восприятия, даже имея многолетний опыт найма людей и тысячи проведенных собеседований.

Что делать в таком случае?

У нас есть две сущности - объективизм и субъективизм. И ключевая задача здесь - повышать уровень объективности, снижая субъективность. Инструментов для этого масса. Применить 3 системы оценки, например (собеседование, психологический тест, асессмент-центр), привлечь дополнительных людей для оценки, попробовать разложить критерии на составляющие и измерить их.

Как это делаем мы: 5 систем оценки, 25 твёрдых факторов измерения по 10 балльной шкале (софт-скиллз: аналитика, логика, эмоц. интеллект, находчивость, волевые качества и пр.; хард-скиллз: навыки управленца, сбор команд, продажи и коммуникация и пр.).

В итоге кандидат получает интегральную оценку вида 7.123 или 8.147, на основе чего можно сделать выводы об "общем уровне", это как некий индекс и посмотреть отдельные качества.

И помимо этого, изменяемый под конкретного заказчика чек-лист из 8-12 пунктов (как приведён выше).

Итого 35-37 измеримых критериев оценки, ключевые из которых проверяются всеми пятью системами (валидность, достоверность) - и такой подход позволяет относительно точно прогнозировать "распаковку" конкретного кандидата в частном случае.

Мы - люди. Собеседование - продающая встреча, на которой от того, продаст себя кандидат или нет, зависит его выживание (на уровне инстинктов) и поэтому у него активируются ВООБЩЕ ВСЕ ресурсы. Кроме того, руководители, как правило, неплохие продавцы от природы. И поэтому, если вы чувствуете восторг, значит вы уже проглотили наживку и осталось только "подсечь", вы на крючке.

А всё потому, что не критериальная оценка ;)

Кейс "минус": предприниматель Евстафья с младшим партнёром Гаврилой, владеющие бизнесом в сфере красоты и огромными амбициями по масштабированию, ищут человека, который снимет с них всю операционку и подготовит компанию к открытию франшизы и запуску десятка новых точек.

Приходит кандидат, отлично владеющий речью, продажами, глубоко погруженный в бьюти-сферу, прекрасно выглядит, отлично говорит. Евстафья с Гафрилой в восторге.

Через месяц они начинают сомневаться в своём выборе, т.к. разговоры говорятся, задачи не выполняются.

Итог: потерян месяц времени и 200 000р. на зарплату "специалиста".

Почему так произошло:

• Отсутствовала стратегия, только амбиции в стиле "Хотим в точку Б!".
• Отсутствовали измеримые критерии оценки и восприятия.
• Основатели поверили своему восторгу.

Кейс "плюс": предприниматель Пётр, владеющий производственным бизнесом в сфере полиграфии осознал, что ему нужен волевой управленец-производственник. Он смог достаточно точно и критериально представить себе этого человека.

Представить = описать. Далее осталось лишь найти такого человека, а это уже дело несложное. Пётр всегда перед тем, как принять решение, обращается за независимой оценкой к подрядчикам, в том числе к нам.

Итог: за первые полгода работы сокращены производственные издержки на 30%, высвобождено ~40% времени из операционки, компания наращивает темпы развития и осваивает международную арену. NDA не позволяет описать более подробно.

Почему так произошло:

• Ясный образ желаемого кандидата.
• Понятная стратегия развития бизнеса и его задач.
• Сторонняя компания, давшая холодный не предвзятый прогноз.
• Обозначение сильных и слабых сторон позволило нивелировать недостатки ещё со старта работ.

Мораль (решение): оценивать кандидата минимум тремя системами оценки. При ощущении восторга - брать паузу. После принятия решения по 1-3 финалистам - отправить их на независимую оценку подрядчику/специалисту.

Примечание: "правильная" эмоциональная реакция на действительно крутого кандидата, по нашему опыту, это симпатия+лёгкое недоверие+волнение(это важно)+желание попробовать.

Примечание 2: зачастую из-за этой самой субъективной оценки предприниматели, видя невзрачного, на первый взгляд, человека, тут же отсекают его. Тут и кроется подводный камень - тихий/скромный на собеседовании не означает не способный и не подходящий.

Риск: принятие решения о найме кандидата на должность директора на основе одной-двух встреч и без сбора досье - риск ошибки 80%.

Расшифровка: данный пункт должен называться "надводный камень", он очевиден. Однако, это не мешает предпринимателям совершать такую ошибку из раза в раз.

Проблема данного пункта заключается в том, что один и тот же человек совершенно по разному проявляет себя в коммуникации и в работе. В коммуникации он может быть супер-дружественным, открытым, а в работе оказывается, что человек склочный, не продуктивный, перекладывающий ответственность и пр.

Именно поэтому, принимать решение на основе одной-двух встреч - значит опираться исключительно на внешние ощущения.

Кейс "минус": берём кейс Евстафьи и Гаврилы из предыдущего пункта. Они именно так и поступили. Итоги и причины известны.

Кейс "плюс": у тех же Евстафьи и Гаврилы, наученных опытом, появился кандидат, от которого они снова испытали восторг :). В этот раз они решили проверить его сторонними силами и собрать полное досье.

Выяснилось, что:

а) Предыдущая компания за год работы кандидата исполнительным директором практически развалилась.

б) На девятом месяце его работы компания потеряла возможность полностью выплачивать зарплату кандидату и, т.к. они занимались инвестициями, то директор принял деньги от клиента на личный счёт. В счёт зарплаты, как потом он объяснил.

Естественно, была проверена и вся его кредитная история, правонарушения, и пр. Там тоже нашлись интересные подробности.

Итог: сэкономили от 200 до 600 т.р. на зарплате, и неизвестное количество денег на его несовершённых действиях (а просил он сразу карт-бланш и только так).

Почему так произошло:

• Основатели не повелись на восторг.
• Отправили кандидата на множественную проверку.

Мораль (решение): собирайте досье на кандидата, проверяйте кредитную историю и уголовные дела, проверяйте ВСЁ, до чего сможете дотянуться, прежде чем принять решение.

Как собирается досье: всё просто - звоните в компании из резюме кандидата по номерам из открытых источников.

Риск: слишком долгий срок принятия решения (более 7 дней) лишает вас лучших кандидатов.

Расшифровка: это самый больной пункт для нашей компании. Потому что предприниматели, проявляя нерешительность по отношению к идеальному кандидату, лишаются его, и сотен часов нашей работы по поиску и оценке. Сотни тонн руды переработки и найденный самородок просто испаряется, т.к. вовремя не принято решение.

Я не могу быть объективен в данном пункте, не могу написать здесь кейсы, т.к. слишком эмоционально привязан к ряду таких случаев. Кстати, некоторые предприниматели из плюсовых кейсов могут фигурировать здесь в кейсе "минус".

Без подробного разбора, просто перейдём к морали.

Мораль (решение): НЕ растягивать принятие решения на более, чем 10 календарных(!) дней.

К слову: все наши проверки и оценки, сбор досье и пр. - делаются за 3-4 дня в штатном режиме. У любого адекватного подрядчика это не займёт больше 5 дней.

Риск: отсутствие корректировок профиля, требований, задач и пр.в процессе подбора.

Расшифровка: в процессе отсмотра людей, собеседований, зачастую становится понятно, что выбран не совсем верный курс. Иногда это касается каких-то отдельных деталей профиля, а иногда вообще всего профиля.

Например, думали, что нужен операционный директор, который снимет операционку, а по факту нужен коммерческий директор / директор по развитию, способный существенно повлиять на компанию.

Думали, что нужен РОП (руководитель отдела продаж), а выяснилось, что нужен полноценный коммерческий директор, т.к. задачи не выполнимы для РОПа.

Все эти инсайты возможны только в одном случае - когда профиль корректируется в процессе.

"Штитлиц стоял на своём...", как говорится в анекдоте. Если продолжать стоять на своём, не корректируя позицию, велик риск взять не подходящего человека и не достичь поставленных целей.

Кейс "минус": Евстафья с Гафрилой изначально посчитали, что им требуется операционный директор, который наладит все процессы (см.выше). 3 месяца, пока шёл поиск, они не меняли профиль и всё сетовали на то, что нет, подходящих кандидатов, рынок пустой и всё в этом духе.

Итог: потеряно время, не достигнуты планы, всё наперекосяк.

Почему так произошло:

• Мало внимания было уделено тому, КТО им нужен по должности.
• В процессе подбора не сопоставлялся и не корректировался список требований и ожиданий.

Кейс "плюс": предприниматель Александр (из 1й части), занимающийся производством и оптовой торговлей товарами для взрослых, решил нанять операционного директора.

Запустил пассивный поиск, смотрел резюме, собеседовал кандидатов. В процессе, рефлексируя, заметил, что никто даже близко ему не подходил и решил пересмотреть позицию. Посоветовавшись со специалистами, пришёл к выводу, что нужен не директор, а бизнес-ассистент с функциями и навыками управленца, способный взять на себя курирование/контроль и часть операционки.

Предполагалось, что ассистент, обладая такими качествами, в будущем перерастёт в операционного директора.

Итог: у Александра освободилось ~30% времени из повторяющихся задач и выполнилось множество проектов, которые ранее висели.

Почему так произошло:

• Александр, общаясь с кандидатами, сопоставлял их опытсо своими целями/задачами, собирая это в единый общий профиль.
• Александр использовал рефлексию (отслеживание и осознание своих ощущений и эмоций), как инструмент.
• В итоге скорректировал профиль на наиболее продуктивный.

Мораль (решение): в процессе найма корректировать профиль, советоватся со специалистами, не бояться радикально менять вектор поиска.

Итак, во второй части нашего мини-курса мы рассмотрели 6 подводных камней, часто встречающихся в процессе найма директора.

Мы рассмотрели риски, которые активируются при отсутствии ясных, точных и детальных критериев профиля кандидата, отсутствии объективной и измеримой оценки, что больше всего влияет на успех найма.

Наиболее болевой для нас фактор - долгое принятие решения.

И, даже если вы решили пропустить всё, что тут описано, то возьмите и сделайте полноценное досье на кандидата. Хотя бы одно это уже, вероятно, сэкономит вам пару сотен тысяч рублей в худшем случае, и несколько миллионов - в лучшем.

И да, рефлексия и корректировки ТЗ в процессе найма не менее важны, чем составление точного и детального ТЗ.

Ниже прикладываю чек-лист для практического применения и в качестве конспекта к данному материалу.

П.С. Если вам нужна стратегия, то лучший способ её создать - это стратегическая сессия.

П.П.С. А если вы консультант, добро пожаловать в наш ТГ-канал про стратсессии.