Как нанять или вырастить тимлида: гайд от руководителя аналитики Авито

Привет! Меня зовут Глеб Белогорцев, я руководитель аналитики в Авито. Суммарно у меня в подчинении больше 60 человек, среди которых 10 тимлидов и 4 — Division Lead. Всего в Авито сейчас больше 230 аналитиков, и по мере того как департамент рос, нам требовалось всё больше руководителей команд. В какой-то момент мы задумались, как эффективнее находить и растить новых тимлидов. В статье расскажу, как решили эту проблему, и поделюсь нашими наработками.

Кого не нужно брать на роль тимлида

Как понять, какой тимлид вам нужен

Как нанимать тимлидов

Как распознать потенциального тимлида внутри команды

Как вырастить кандидата, когда он у вас появился

Как тимлиды могут развиваться дальше

Подытожим: как системно искать и растить тимлидов

Прежде чем расскажу, как нанимать новых людей, хочу объяснить, кого из действующих сотрудников не стоит делать тимлидом.

❌ Самого опытного или знающего сотрудника, который у которого нет навыков и желания управлять людьми. Под его руководством, скорее всего, будет не сплочённая команда, а разрозненная группа экспертов, которые сами по себе что-то делают.

❌ Управленца, но с экспертизой в другой области. Например, не стоит ставить тимлидом аналитики руководителя отдела продаж. Такой человек умеет управлять людьми, но не будет понимать, что делает его команда, не сможет контролировать качество работы и развивать сотрудников.

Прежде чем начинать поиск, опишите, какими навыками и качествами должен обладать идеальный для вас тимлид. Например, среди важных я бы выделил:

Качества тимлида — это менее формализуемые вещи, но тоже важные. Тимлид должен:

Описывайте качества в виде проверяемых утверждений. Например:

👉 Качество: тимлид должен хорошо управлять командой — заниматься мотивацией и развитием сотрудников.

✅ Как это проверяется: тимлид проводит оценки своих сотрудников, участвует в процессах калибровок, умеет развивать аналитиков до уровня сеньоров, умеет работать с лоу-перформерами, может вырастить себе преемника.

В Авито процесс найма тимлидов аналитики состоит из четырёх секций — этапов собеседования.

1. Проводим техскоринг, техсобеседование — проверяем, что кандидат умеет решать разные задачи до уровня мидл-аналитика.

2. На второй секции проверяем, есть ли у кандидата хард скиллы, чтобы решать сложные масштабные задачи, которые влияют на бизнес.

3. На менеджерской секции мы обсуждаем управление командой, проектами и ресурсами, выясняем, какие лидерские качества у него есть.

4. На финальной секции знакомим кандидата с командой, чтобы они посмотрели друг на друга.

Вот что я хочу посоветовать о найме тимлидов:

Выстраивайте у себя команду, в которой хочется работать, и рассказывайте вовне, чтобы о вас знали и к вам хотели. Тогда будет легче схантить скилловых кандидатов, которые редко хотят менять компанию.

Сначала проверяйте хард скиллы, потом софт скиллы. По моему опыту, проверка менеджера на харды отсеивает кандидатов сильнее, чем на софты. Бывает так, что люди не успевают нарастить харды до того, как стать менеджерами, либо забывают их. Поэтому на собеседовании важно уделять им внимание.

Экспертность и хард скиллы удобно проверять на синтетических задачах: придумываете задачу, даёте кандидату и смотрите, как он её решает.

Управление командой и качества стоит оценивать на реальных кейсах из практики. Задайте кандидату вопрос, например: «Как вы работаете с теми, кто плохо справляется?» и попросите рассказать, сталкивался ли он с такими случаями. Если не уточнить про реальный опыт, кандидат может просто пересказать то, что читал в статьях и книгах.

Не меняйте формат секций. Бывает, что, увидев у кандидата развитые хард скилы, интервьюер переключается на софты. А на следующей встрече понимает, что не спросил, как кандидат работает руками. Поэтому лучше строго придерживаться плана.

Унифицируйте требования. Если у вас большая компания, важно сделать так, чтобы у всех команд были одинаковые критерии к отбору. В таком случае, если один собеседующий скажет, что кандидат прошёл секцию, никто не будет в этом сомневаться.

По моему опыту, хорошие кандидаты в тимлиды обладают двумя качествами:

✅ Стремятся развивать свою область ответственности. Они либо сами просят дать им ещё задач в другой области, либо как минимум не отбиваются от них, если такие задачи им падают,.

✅ Умеют мыслить в терминах команды, а не одного исполнителя. К примеру, если пришло много задач, хороший тимлид сможет посчитать, за какое время команда сможет их выполнить, и сколько людей понадобится, чтобы сделать это быстрее.

Если этих двух качеств нет, то возможно, кандидату лучше развиваться по экспертной линейке или он ещё просто не дорос. Важно, чтобы в компании была возможность не только идти в менеджеры, но и развиваться как эксперту, чтобы растить свою известность, грейд и зарплату.

Я построил процесс примерно так:

1. Сравните ваши ожидания с качествами кандидата и определите зоны роста. Можно сделать это самостоятельно, с помощью внешних людей или окружения кандидата — например, его заказчиков.

2. Дайте ему пару подчинённых в менторство и следите за наработкой управленческих кейсов: найм — ведение — удержание — увольнение. Как правило, у таких людей уже всё хорошо с экспертностью, а вот менеджерские навыки нужно прокачивать. Помогайте им перестраивать мышление на командное, чтобы человек не пытался по старинке затащить всё в одиночку.

3. Через какое-то время оценивайте прогресс и решайте, готов ли кандидат. Можно сделать встречу разных руководителей менеджеров, чтобы сравнить ваших кандидатов и требования к ним.

Вот основные трудности, с которыми можно столкнуться — и несколько идей, как их избежать:

Поставили не на того. Вы озвучили, что будете его растить, но потом оказывается, что кандидат не тянет. Чтобы в таких ситуациях не было взаимного разочарования, важно на старте проговаривать ожидания — чего вы хотите от человека и в какие сроки. Тогда кандидат сам будет понимать, насколько хорошо справляется.

Вакансия тимлида появилась, а кандидата нет. Чтобы такого не случалось, советую заранее присматриваться, кто может быть кандидатом в менеджеры. Даже если вы сами тимлид, вам тоже стоит думать, кто может быть вашим преемником.

Вы выучите человека, а растить или перемещать его будет некуда, и он уйдёт в другую команду. Чтобы такое компенсировать, важно сделать так, чтобы и к вам приходили из других команд.

В Авито у тимлидов есть два трека для роста:

Division Lead. Этот человек отвечает за большее количество предметных областей. Он руководит большой командой аналитиков, которая состоит из небольших — каждая из них занимается своей предметной областью. Division lead управляет этими командами через своих подчинённых — тимлидов.

Unit Lead. Начинает управлять кросс-функциональными командами — в которых, например, есть не только аналитики, но и разработчики.

👉 Запишите требования к навыкам и качествам тимлида в виде проверяемых утверждений.

👉 Тимлидов можно нанимать извне или выращивать у себя. Если вы ищете нового человека, проверьте на собеседовании те навыки и качества, которые вы описали.

👉 Экспертность и хард скиллы кандидата извне хорошо проверять на синтетических задачах: придумываете задачу, даёте кандидату и смотрите, как он её решает. Управление командой и качества стоит оценивать на кейсах из практики.

👉 Если у вас большая компания и единый процесс найма в разные команды, сформулируйте одинаковые критерии отбора тимлидов. Это важно: тогда если один собеседующий скажет, что кандидат прошёл интервью, никто не будет в этом сомневаться.

👉 Если вы решили растить тимлида внутри, сравните ваши ожидания с навыками самого подходящего кандидата и определите его зоны роста. Затем дайте пару подчинённых в менторство и следите за наработкой управленческих кейсов. Через время оценивайте прогресс и решайте, готов ли кандидат.