Секретные скрепы стартапа — one-on-one звонки

Бешеный ритм работы в стартапе, постоянно меняющиеся цели могут вывести любую команду из строя. Работать в нестабильной обстановке под силу не всем. В таких условиях HR-специалистам и менеджменту важно поддерживать контакт с командой. Скажем так, держать руку на пульсе и помнить о целях и желаниях коллег. Это помогает сформировать подходящий трек развития и удержать мотивацию каждого специалиста.
Месяц назад внедрили в практику one-on-one звонки. Наш Project Manager Дарья Дружинина созванивается с ребятами. В отличие от performance review, где фокус делается больше на обсуждение hard skills, на 1:1 спрашиваем о мотивации, насколько человеку комфортно работать в команде, удовлетворяют ли его задачи.
С какой проблемой столкнулась команда Forkway? Для чего ввели такие звонки?

Хоть мы и стартап, за год команда выросла по меньшей мере в 4 раза. У фаундеров нагрузка увеличилась в геометрической прогрессии. Раньше старались проводить встречи с каждым спецом. Сейчас они все больше уходят в разработку продукта, поэтому не хватает ни времени, ни сил, ни внимания. Но мы понимаем важность таких разговоров, поэтому ввели оne-on-one. Это не просто сверка задач и нагрузки, а доверительный разговор, требующий включенности каждого человека.

Как адаптируем формат под нашу команду? Есть ли какие-то особенности?

One-on-one — дословно, разговор один на один. Менеджер назначает личный звонок сотруднику с определённой периодичностью для того, чтобы оценить общее состоянии коллеги, нагрузку, внешние и внутренние факторы, влияющие на него и работу, выявить сложности. План встречи и вопросы выстраиваются под указанные цели и корректируются в зависимости от запросов каждого. В целом, такие встречи нужны для менеджера и руководящего звена, поэтому информация в общих чертах доходит до руководства. Если человек просит о конфиденциальном разговоре, то идем на встречу, и за пределы звонка информация не выходит.

Что важно услышать от членов команды на таких звонках?

Я бы выделила несколько блоков: задачи, мотивация, внешние факторы, жалобы и предложения.

Задачи: важно узнать, справляется ли человек с нагрузкой, есть ли у него трудности в выполнении задач. Интересно ли ему заниматься проектами, с которыми он работает сейчас.

Мотивация: плавно вытекает из предыдущего блока. Если тесно и скучно в проекте, задачи однообразные или не подходят под предпочтения (условно, кому-то нравятся рутинные, кому-то брейнштормы), то это может привести к выгоранию и уходу из команды.

Внешние факторы: переезды, свадьбы и разводы, дети, новая работа — все это влияет на психоэмоциональное состояние. Не все сотрудники готовы делиться информацией о себе. Но работа и личная жизнь находятся в прямой зависимости. Если человек переживает серьезные изменения, это может влиять на выполнение задач. Чаще всего объясняет те или иные моменты в поведении человека в рабочих процессах. Понимание ситуации позволяет вовремя скорректировать нагрузку, предотвратить выгорание и сохранить сотрудника.

Книга жалоб и предложений: на первых 1:1 всей команде рассказываю о формате встреч, чем они полезны. Плюсы созвонов для руководства очевидны. А вот коллеги не всегда понимают, что у них есть возможность сообщить о слабых местах в процессах, продуктах и отдельных командах и/или предложить идеи по улучшению. А, может, и внедрить что-то совершенно новое.

Как 1:1 помогают мотивировать/решать конфликты?

Мотивировать можно несколькими способами. Например, отмечать успехи в задачах, которые обсуждали на прошлых звонках. Корректировать нагрузку и давать развиваться человеку так, как ему хотелось бы. Важно поощрять предложения и рассказывать, что фидбек влияет на компанию. С опытом ко мне пришло понимание, что не обязательно хвалить человека только в рамках работы. Если ты замечаешь что-то, что тебе лично нравится, например, черта характера или просто цвет футболки — скажи об этом человеку. Мелочь, но для многих станет тем, что поднимет настроение на весь день или поможет стать увереннее. Что касается конфликтов… В компании я не сталкивалась с откровенными конфликтами внутри команды. В основном, это недопонимание. Такие ситуации решаем с помощью сбора информации с обеих сторон и правильного донесения позиций до каждого участника.

Подбираешь ли ты к каждому человеку индивидуальный подход и особенные вопросы? Как вообще это сделать?

Да, ищу подход к каждому сотруднику. Идти четко по скрипту — не моя история, да и в формате импровизации чувствую себя увереннее. В рамках первых двух встреч формируется образ, и тебе становится понятно, в каком формате коллеге удобно общаться. Есть те, кто предпочитает четко идти по пунктам, другим же рамки создают излишнее давление и мешают расслабиться. Но техника айс брейкинга работает со всеми ;)

Как выбираете, о чем говорить? Это определенные вопросы, или вы начинаете диалог, а дальше разговор идет сам ?

Хоть не люблю скрипты, но все же я Project Manager по призванию, и любовь к планированию — моя неотъемлемая черта. Я намечаю блоки, которые необходимо обсудить с человеком. То, как мы по ним пойдем, зависит от другого человека. Большинству нравится человеческое внимание. Поэтому советую запомнить или отметить, о чем говорят коллеги, чтобы потом поинтересоваться, все ли успешно прошло с переездом или поздравить с рождением ребенка. Если команда большая, можно завести заметки и обращаться к ним перед каждым созвоном, чтобы освежить в памяти информацию.

Как часто ребята делятся проблемами?

Зависит от человека. Более открытые люди рассказывают больше. Это не значит, что проблем у закрытых меньше. Работа менеджера в таком случае сводится к тому, чтобы а) проблем становилось меньше б) поделиться своими переживаниями со мной хотели больше

Можешь ли привести примеры, когда 1:1 помогли решить проблему?

Как минимум, звонок, на котором сотрудник сообщил о сложностях автоматически становится успешным на фоне других. Появляется шанс решить ее и не допустить печального исхода.

Есть ли те, кто прямо говорят, что не видят смысла в их проведении? Что делать в таком случае?

На первых звонках, когда только ввели практику, часто с таким сталкивалась. Повезло, что сама очень прямолинейный человек. Считаю, что прямо и вовремя высказанное недовольство — лучше пассивной агрессии. Сразу понимаешь, с каким возражением работаешь, проще подобрать аргументы. Если коллега не понимает цели проведения 1:1, объясняем формат и хайлайтим, какую пользу принесет инструмент. Тут нужно проявить внимание к человеку, попробовать встать на его место и донести на его языке.

Что делать, если человеку кажется, что обсуждать нечего, все и так замечательно?

Звучит, конечно, как описание идеального сотрудника. Но так может проявляться невысказанное недовольство относительно прошедшей встречи или, как следствие, избегание их. Стоит следить за общим состоянием человека: меняется ли поведение, скорость и качество работы, активность в чатах и тд. Предложить изменить регулярность встреч на более редкую, но полностью не отказываться. Если человек сложный и закрытый, пробовать идти по списку. Как вариант — выслать вопросы для письменного заполнения, а очную встречу поставить раз в месяц. Кому-то комфортнее выражать мысли в письменном формате.

Какие итоги уже можем наблюдать?

Улучшилось понимание внутренней ситуации в команде. Есть возможность превентивно влиять на проблемы, а не решать их по факту. Сократилось время на поиск причин ухудшения работоспособности, решение неоднозначных ситуаций стало чаще в пользу сотрудника, повысилась эффективность и скорость роста кадров 🙂

Даша, а какие у тебя ощущения от такого инструмента менеджмента?

Очень крутая и важная часть взаимодействия как менеджер-сотрудник, так и человек-человек внутри компании. Лучше узнала людей, с которыми работаю, многому учусь у них. Для меня эта история — командообразующий инструмент. Наконец, смогла реализовать на практике любовь к организации процессов и психологии в одном ключе.
Еще больше о жизни Forkway читайте в Telegram-канале «Стартап за кулисами».