Как мы выстроили работу удаленной команды в стартапе

Большое количество стартапов строят команды удаленно. Мы с самого начала развивали распределенную команду, а сегодня в ней работают 17 человек из Беларуси, Израиля, США и разных регионов России. По мере роста команды появлялись все новые вопросы и сложности. Ниже - рассказ о том, что мы поняли, строя и расширяя удаленную команду.

Мы делаем маркетплейс авторских туров, и у нас есть большой блок работы с авторами туров. В самом начале, когда мы только запустили сервис, я самостоятельно искала организаторов и вносила путешествия на площадку, но с ростом количества направлений это стало просто невозможно. Был огромный пласт работы, связанный с финансами, сайтом и его оформлением, рекламой... Так у нас появился первый удаленный сотрудник, которому мы делегировали как раз поиск организаторов.

Сначала приходилось делать работу вместе с ним, проходить определенные этапы по видеосвязи, иногда по несколько раз, но постепенно он делал все быстрее, учился и развивался, и стало возможно поручать ему более сложные задачи. Делегирование легких задач удаленному сотруднику - тренировка не только для этого сотрудника, но и для руководителя.

Но только ненадолго.

Одна из наших сотрудниц, которая отвечала за продажи, очень скоро начала показывать хорошие результаты и легко справляться со стандартными задачами. Мы предложили ей рост: взять на себя менеджерскую функцию, развивать коллег из отдела продаж и решать спорные ситуации с клиентами.

Сразу после передачи новых функций отдельные процессы перестали работать в заданном темпе. С этим нужно было смириться. Мы определили срок, в который все должно заработать в нормальном режиме. Точно так же, в первые дни мы делали все вместе, созванивались чаще обычного и разбирали сложные кейсы, но после нескольких таких “упражнений” результаты не заставили себя долго ждать. Сейчас продажи и блок общения с клиентами работают автономно.

Стартап может развиваться и расти очень быстро, важно, чтобы сотрудники были способны делать ровно то же самое. Мы поняли, что нужно давать возможность развития тем, кто способен держать темп, если не получается - нужно принимать жесткие решения. Но таких примеров у нас, к счастью, не было.

Количество работы быстро росло, требовались люди на новые направления. Мы не собирались арендовать офис и продолжили строить распределенную команду.

На этапе поиска мы смотрели на наличие удаленного опыта работы и самостоятельных проектов. Если по резюме потенциал эффективной удаленной работы не был понятен, мы давали тестовое задание для проверки степени самоорганизации.

Однажды мы собеседовали кандидата, который идеально выполнил тестовое задание и в целом нам понравился, но, продолжая общение с ним, мы узнали, что в долгосрочной перспективе у него нет какой-то цели и все, что он хочет, - это путешествовать по миру. Он претендовал на позицию контекстолога, мы ему отказали. Сложно было представить, как человек будет настраивать рекламу, будучи в отдаленных уголках Азии без связи. Мы взяли человека, которому было интересно выстроить работу с нуля.

Вот что мы поняли про идеального удаленщика для стартапа: у него был опыт работы в офисе, после которого он устал и ушел работать над своими проектами. Он поработал в одиночку и понял, что для него важна не только свобода, но и команда близких по духу людей, а еще у него есть большие амбиции, которые он может проявить в стартапе. Теперь мы ищем именно таких сотрудников.

Многие считают, что удаленных сотрудников надо нанимать тогда, когда есть уверенность, что ты сможешь их контролировать. Но контроль процессов как таковой не важен. Куда важнее в стартапе - большая цель, реальная способность команды добежать до нее в поставленный срок и понятный для всех сторон алгоритм: план, задачи, оценка результатов. Поставив перед собой очередную цель, мы думаем, как работа каждого из направлений может приблизить нас к ее исполнению. Вовлеченность в достижение чего-то большого мотивирует сотрудников и позволяет добиваться результатов, при этом каждый член команды, ответственный за направление, свободен в выборе инструментов.

Когда количество направлений и число сотрудников росло стремительно, важно было перестроить базовые процессы. В этом помогли системы управления, скайп и мессенджеры, тайм-менеджмент и распределение ответственности.

Если раньше я могла созвониться с каждым из 3-4-х сотрудников и тратила по 3-4 часа, то с командой из 17 человек это невозможно. Мы заменили еженедельные индивидуальные звонки на ежемесячные групповые коллы, которые также помогли нам сделать автономную работу команды возможной. Внутри каждого из направлений есть лидер, управляющий внутренними коммуникациями внутри отдельного взятого блока.

Но самое главное в распределенной команде - это выстроенная коммуникация по каждому направлению и с каждым сотрудником. Поэтому мы не пренебрегаем чатами в мессенджерах. У нас есть несколько групповых чатов по направлениям. В них мы обсуждаем рабочие вопросы, касающиеся продаж, маркетинга, партнеров и организаторов путешествий, общения с клиентами. Но этого недостаточно.

Уверена, что каждый стартап с растущей командой должен иметь общий чат со всеми сотрудниками, который и станет основой для коммьюнити. В нем - общие цели, главные результаты команды, а также просто непринужденное общение и обмен опытом, полезными ссылками и новостями. Сначала нужно потрудиться и регулярно выделять время для наполнения чата контентом, но по прошествию определенного количества времени чат начнет работать на вас и все больше сближать вашу dream team.

Для построения дружной удаленной команды необходимо и живое общение, чтобы каждый участник лучше понимал процесс и настроение внутри компании. К периодическим офлайн-встречам мы только идем, но в ближайшем будущем внедрим видеосвязь, чтобы каждый сотрудник знал другого в лицо :)