HR-евангелизм для стартапа

Как уже привлекать сотрудников в новый проект, когда еще непонятно, как долго этот проект проживет.

Своими проектами я начал заниматься в мае 2018 года. Были и IT-проекты (до разработки не дошли или ограничилось MVP), и проекты в онлайн-образовании, и просто лендинги, где продавались какие-то услуги.Тестировал всего много и активно, пока не понял, насколько важно сначала исследовать, а потом тестировать. Но об этом не здесь.

Когда у меня не было в первом стартапе практически ничего, кроме первого лендинга (как некоего MVP «на коленке») я привлек в проект на второй месяц:

Это кроме инвестиций.

Кстати, об этой истории я писал на VC. И да. Тот факт, что я об этом писал, очень нравилось тем моим первым сотрудникам и, на мой взгляд, существенно влияло на уровень их интереса к проекту. Пускай это будет некий малый лайфхак.

Заметка HR-евангелиста №1. Любое подтверждение социальной ответственности руководителя (основателя) является ключом к нематериальной мотивации новых сотрудников (это может быть и статья, и пост в соцсетях, и просто какое-то публичное представление сотрудника или же информации о том, что он принят и что именно в этом сотруднике является ценным для проекта).

Еще немного про социальную ответственность.

Заметка HR-евангелиста №2. Если берете сотрудника удаленно, запрашивайте у него сразу страницы профилей в соцсетях. Как раз этот факт уже увеличит ЕГО социальную ответственность.

Заметка HR-евангелиста №3. Если вы заметили, что на вас идут девушки, зовите девушек. Если парни, завите парней. Пускай это будет некий такой ваш HR-маркетинг или HR product-market fit :)

Да, когда у меня в первый же месяц было 3 сотрудника, которые были готовы работать «за идею», представлялось это и правда как-то приятно. Я не платил тогда оклады, но дарил девочкам подарки на праздники и покупал им из личных средств то, что они просили для их обучения в контексте текущих задач.

Заметка HR-евангелиста №4. Никакого «бесплатно» (в абсолютном смысле). Как минимум, за деньги должны поощряться успехи сотрудников и вы должны вкладывать в их обучение, если выбирали их по человеческим качествам или по уровню вовлеченности в проект.

После пары месяцев я столкнулся с тем, что руководство сотрудниками в офлайне (мой опыт в найме) и в онлайне все же имеет разницу. Девочки стали моментами терять интенсивность вовлеченности, пропадала дисциплина (регламентов я сходу не писал — ограничивался кратким инструктажем в чате) + у девочек личная жизнь (другая работа, семья, поступление в ВУЗ) стала перемешиваться с проектом. Как следствие, их приоритеты в динамике менялись.

Через 1-2 месяца знакомая HR (она была корпоративным тренером в МТС) сказала, что моя ошибка была в том, что я не общался с сотрудницами по телефону или по Skype. Сначала я принял это за правду, но позже (уже на следующих сотрудниках) понял, что тема эта сугубо индивидуальна. Например, с Настей, с которой у нас недавно был год совместной работы, мы ограничивались лишь чатами, голосовыми и личными встречами в Москве (в те редкие дни, когда она тут была).

Заметка HR-евангелиста №5. Сразу уточняйте про удобную форму коммуникаций у нового сотрудника, если человек у вас работает удаленно или не full time.

В общем, когда дисциплина (или же оптимальная структуры и темп работы/коммуникаций) стала нарушаться, с теми девочками мы активную работу прекратили. Это был конец лета 2018. Но все мы общаемся до сих пор и девочки в курсе свежих новостей проекта (который все еще развивается на основе того первого MVP, над которым мы тогда работали). Интересные проекты способны сильно объединять людей. Предположу, что с каждым новым годом эта форма социального сплочения будет встречаться всё чаще и длиться всё дольше.

Из той истории я извлек следующие уроки (не знаю, можно ли их называть «ошибками»):

Заметка HR-евангелиста №6. «Фанаты идеи» стартапа должны быть рядом с проектом и помогать ему развиваться. Ответственность основателя — определить правильные роли и спросить сотрудников, что именно им ценно получить от этого опыта (отдельно отмечу, что не ошибка иногда переспрашивать, не менялись ли у человека приоритеты, чтобы понимать актуальность нематериальных интересов нового сотрудника).

Заметка HR-евангелиста №7. Всё равно иногда находите время, чтобы пообщаться с сотрудником голосом или по Skype/Zoom при всей возможной удаленности или загруженности. Чем больше между вами будет общего на раннем этапе, тем лучше. Данное правило подходит и для партнерства.

HR-евангелизмом я занимаюсь до сих пор (условно, конечно). В проекте были и волонтеры, и младшие партнеры, и просто консультанты, кому нравились проекты или был ценен мой личный опыт.

Бывало даже так, что я играл с человеком в «Мафию» (ролевая игра), мне понравился уровень мышления человека, и этого человека я потом привлекал на майндшторм-встречи, чтобы оценить нашу совместимость и сочетаемость наших vision. Мой ранний опыт в найме доказал, что раскрывать потенциал молодых и неопытных сотрудников — это моя сильная сторона, поэтому привлекать таких я уже давно не боюсь. Всегда рад поработать с молодыми талантами!

Мой ментор из «Сколково» Жамиля Каменева недавно мне сказала:

«Антон, тебе нужен человек-технарь (в плане IT), с кем ты будешь делиться своими мыслями в регулярном режиме и он будет тебя дополнять своими знаниями и идеями. Возможно, эти идеи можно будет легко реализовать. Тогда как с помощью лишь своего мышления ты к каким-то техническим решениям будешь приходить долго. Кроме того, ты будешь в процессе подобных целевых разговоров (именно вслух, а не про себя) открывать и в своей голове новые мысли.».

Отмечу, что Жамиля великолепно разбирается в мышлении предпринимателей и отлично выстраивает баланс между системным и индивидуальным подходом при работе с человеком, чьим ментором она является.

Недавно, к слову, я проходил участие в 2-недельном этапе Акселератора (Бизнес-Инкубатора) Высшей Школы Экономики в Москве. Один из экспертов-консультантов дал мне примерно такую же рекомендацию (именно с ментальной точки зрения). Полагаю, мой опыт уже повторяет чьи-то истории, так как эти эксперты (включая моего ментора) видели десятки (или даже сотни) стартапов.

По моим наблюдениям (на выборке 100+ новых проектов), много стартап-проектов «не одиночек» начинается «по-братски» (или же в сочетании ролей 'мужа' и 'жены', одногруппников и даже людей, кто просто вместе обсудили прикольную идею).

Практичным считается такой подход в сочетании некой минимальной команды (MVT, то есть minimum viable team) = hipster, hacker, and hustler (условно, системщик, программист и продюсер — я так понимаю). Я не буду раскрывать эту тему здесь. Это касается технологических стартапов, ориентированных на привлечение инвестиций и масштабирование. Возможно, эту статью читают не только они — не хочу кого-то запутать сложными инструкциями. А вообще, рекомендую тему погуглить.

Заметка HR-евангелиста №8. Если ты свой бизнес/проект/стартап начинаешь один (или даже вдвоем), не менее 1 раза в месяц ты должен сверять, каких компетенций не хватает проекту и прекратить геройствовать. Основатель стартапа (или даже онлайн-курса) должен учиться делегировать и договариваться не позднее чем со второго месяца. Иначе велик риск, что геройство перерастет в привычку и вы так и останетесь тем «бедным (во всех смыслах) героем».

p.s. Возвращаясь к рекомендации моего ментора. Моему проекту все еще нужен человек-технарь, которому интересна идея создать IT-продукт, ориентированный на персонализированную подборку контента под цели и интересы человека в лучшем возможном его исполнении (с потенциалом мирового масштаба). Конкурентов за внимание пользователей (и это кроме их кошелька) у нас много. В том числе среди мировых корпораций.

Но мы же уже HR-евангелисты с опытом :)

Надеюсь, что-то было полезно. Если что, пишите в соцсетях или телеграм (ссылка на мои профили и аккаунты везде будет в формате «***/antonkalyuskiy»).

Всех с Новым 2020 годом!

Редакции vc.ru в очередной раз «Спасибо!»