Когда проект задерживается, причину обычно ищут в разработке, нехватка людей, ошибка в сроках и т.д.. Но задача может пролежать неделю без движения ещё до начала работ, пока продажи уточняют обещания клиенту, аналитик ждёт исходные данные, а менеджер согласовывает изменение бюджета. У клиента при этом один срок.
Growth & Business
с 2022
Фокус моей работы - рост бизнеса на уровне P&L, где выручка, маржа и процессы складываются в понятный финансовый результат.
1 подписчик
0 подписок
В поддержке клиентов можно сократить время подготовки ответа вдвое и не ускорить решение ни одного сложного обращения. Пока сотрудник формулирует ответ, проблема кажется в скорости. Но если после ответа заявку всё равно передают в продуктовую команду без описания ошибки, автоматизация экономит минуты в начале и оставляет прежнюю очередь дальше.
Когда руководитель предлагает нанять ещё двух специалистов, легко объяснить зачем: команда перегружена, сроки сдвигаются, клиенты ждут. Сложнее ответить, сколько дополнительной выручки или экономии должно появиться, чтобы решение не съело прибыль. Тут в тему отчёт о прибылях и убытках или P&L. Он позволяет перевести предложения разных подразделений…
11
Я поймал себя на наблюдении, если проект задерживался, первым делом спрашивал ответственного, почему команда не успевает. Ответы повторялись - не хватает разработчиков, заказчик меняет требования, аналитика задерживает задачи. Я разбирал каждый случай и возвращался к следующей проблеме ,и так по кругу. Работы у меня становилось только больше, а оче…
Несколько лет назад я работал с компанией, которая занималась внедрением корпоративного программного обеспечения. В компании работало около 70 человек и компания хотела расти. Маркетинг выполнял план по лидам м продажи реально росли, загрузка разработки приблизилась к 100% но держалась бодро.
11
Хочу рассказать про ситуацию, где внешне всё выглядело как здоровый рост, но внутри экономика уже начинала ухудшаться. Сервисный B2B-бизнес, количество клиентов и проектов росло несколько кварталов подряд. Продажи были хорошие, выручка стабильно увеличивалась, команда расширялась почти каждый месяц.
11
Раньше мне ошибочно казалось, что высокая загрузка команды это хороший признак. Все работают ,постоянно что-то происходит. Много задач, встреч, сообщений, срочных вопросов, никто не сидит безразлично, везде движняк. Команда перегружена, но вовлечена. Более того, такая атмосфера даже заряжала. Было ощущение, что компания это огромный локомотив, кото…
22
Одна из типичных ошибок в продуктовых компаниях начинать заниматься оттоком только тогда, когда клиент уже решил уйти. Как только растёт отток, сразу запускаются инициативы удержания, обсуждаются скидки, дополнительные касания, специальные предложения. Но в этот момент проблема обычно уже случилась.
11
Сейчас AI во многих компаниях воспринимается как универсальный ускоритель эффективности. Логика понятная: если люди тратят много времени на рутину, AI должен ускорить работу, сократить издержки и повысить производительность. На уровне идеи это звучит разумно. На практике именно здесь многие компании делают очень дорогую ошибку.
22
Одна из самых дорогих управленческих иллюзий - это воспринимать компанию как набор функций. Маркетинг должен приводить лиды, продажи закрывать сделки, операционная команда исполнять обязательства, финансы считать экономику, а продукт развивать решение.
11
Хочу разобрать ситуацию, в которой маржа начала уходить не из-за одного большого решения, а из-за накопления вполне нормальных рабочих действий.
11
Хочу рассказать про ситуацию, в которой рост выглядел успешным, но на самом деле начал разрушать экономику. Снаружи это выглядело как проблема маркетинга, а по факту проблема операционной модели и системы роста.
11