Первые 90 дней продуктовым дизайнером в немецкой компании

Всем привет! Меня зовут Дима Мойсцрапишвили, и недавно прошли мои первые 90 дней в немецкой компании в роли Senior Product Designer. В этой статье я расскажу, с чем я столкнулся за это время, что было интересно и как процессы в моей крупной немецкой компании отличаются от российских.

В статье я максимально старался смягчить обобщения, так как понимаю, что компании бывают абсолютно разные, но здесь я описываю свой опыт и опыт знакомых и друзей, работающих как в Германии, так и в России. Расскажите в комментариях о своём опыте: будет очень интересно узнать о другом опыте.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал — там я делюсь своим опытом работы в Германии, новыми фичами, микроанимациями и продуктами, которые, на мой взгляд, особенно классно спроектированы.

В Германии испытательный срок в два раза больше, чем в России: 6 месяцев. Почему так? Думаю, здесь играют ключевую роль несколько факторов:

Из-за всего, перечисленного выше, работодатели за 3 месяца могут просто-напросто не понять, хороший ли перед ними сотрудник, влился ли он в темп и корпоративную культуру компании, хорошие ли отношения сложились в команде.

Следовательно, из шести месяцев на плавный онбординг дают первые три, а вторые уходят уже на то, чтобы влиться в работу и основные задачи. У меня в целом этот процесс прошёл гораздо быстрее, так как я обычно врываюсь во все инициативы и поглощаю информацию очень быстро.

Я во время поисков работы очень хотел попасть именно в немецкую компанию, где не было бы легаси российских процессов, потому что меня было важно попробовать новое и посмотреть на рабочую рутину с другого угла. Могу сказать, что я это получил! Кроме того, мне это действительно понравилось.

В моей компании очень чутко относятся к экспертизе продуктовых дизайнеров. Не могу говорить за все немецкие компании, но слышал от других знакомых дизайнеров, что в их компаниях было так же.

На практике это значит, что ко мнению дизайнеров прислушиваются, менеджеры не вставляют палки в колёса, обсуждают решения и челленджат их вместо того, чтобы сразу блочить или микромереджерить на всех этапах продуктового процесса.

От многих ребят из российских продуктов слышал, что они чувствовали себя «творческими чудилами» в коллективе важных коллег, делающих дела. Что уж там: у меня часто было так же.

Все процессы работы чётко задокументированы. Если нет, то надо задокументировать, когда появляются функционирующие паттерны взаимодействий в команде. При этом каждый участник процесса понимает, где, что и как работает (либо где найти «инструкцию»).

Мне такой подход нравится, поскольку я всегда стремлюсь упростить взаимодействия, находить узкие горлышки в воронках процессов и предлагать улучшения. Гораздо проще это делать, когда все задокументировано.

Каждый стейкхолдер продукта и компании всегда заинтересован в развитии продукта. У меня нигде не было такого плотного взаимодействия со стейкхолдерами высокого уровня, как в моей компании сейчас. Они проявляют искренний интерес, слушают, делаются идеями, челленджат.

Сейчас я могу напрямую без особого труда на любом общем созвоне или планировании обсудить все идеи, наработки и результаты исследований. В российских компаниях меня могли просто не пустить «выше», потому что «мы итак всё покажем, это отдельный созвон только для руководителей». Могу предположить, что это результат ещё незрелой культуры продуктового дизайна в России во многих компаниях и продуктах, но от этого приятнее работать не становилось.

Мы поддерживаем прозрачность между командами. У нас есть общие планирования и синки на разных этапах работы над продуктом, даже если мы работаем над совершенно не пересекающими друг с другом топиками.

Это очень важно, так как некоторые идеи для продуктовых инициатив могут возникнуть в синергии с текущими идеями коллег. Грубый пример: одна команда хочет запустить новую рассылку на Тему 1, а моя Тема 2 очень хорошо дополняет Тему 1. Следовательно, мы можем в коллаборации масштабировать решение для Темы 1, сэкономив ресурсы, и запустить рассылку для Темы 2.

В одной российской компании у меня однажды возникла ситуация, когда команда маркетинга несколько месяцев планировала редизайн айдентики всего продукта с агентством на аутсорсе, даже не посоветовавшись с продуктовыми дизайнерами. Из-за этого мы потом должны были придумывать, в какие точки входа вообще можно эту новую айдентику внедрить, потому что масштабируемость решения была продумана очень слабо. Несогласованность и отсутствие доверия в этом случае сильно понизили рейтинг команды и продукта в моих глазах.

Для более эффективного роста сотрудников стейкхолдеры дают обратную связь, а не уходят в негатив и критикуют. Здесь я постоянно слышу в речи корректные формулировки ”My expectation is…” («мои ожидания такие, что…»), “If I were you, I…” (“на твоем месте я бы…») и направление, в котором было бы более эффективнее двигаться и работать. Когда мне дают такую обратную связь, я чувствую поддержку и помощь, хочу развиваться.

Обратные ситуации часто встречал во время обучения в университете или на работе в России, когда преподаватели или коллеги просто не могли чётко объяснить, что и как можно улучшить. Из-за этого возникали вакуум обратной связи и бесконечные правки, а психологический климат ухудшался. Кому от такого лучше?

Итак, мои первые 90 дней работы в немецкой компании дали мне новый проффесиональный опыт. За это время я не только адаптировался к новому темпу и процессам, но и погрузился в новую для себя продуктовую культуру.

Главные инсайты, которые я вынес:

Здесь лежат мои предыдущие статьи про то, как сделать хорошее продуктовое портфолио: