Ключевые метрики для эффективного управления бизнесом

Здравствуйте. Меня зовут Александр Воробьёв, я являюсь предпринимателем, основателем и совладельцем digital-агентства Onpeak.ru. В нашем штате трудится свыше 50 сотрудников, и уже более 15 лет мы занимаемся разработкой и поддержкой сайтов, профессиональным SEO-продвижением, настройкой эффективных рекламных кампаний, созданием дизайна, внедрением Битрикс24 и решением множества других задач для наших клиентов. По сути, мы представляем собой классическую IT-компанию.

Как IT-компания, мы уделяем особое внимание цифровизации всех бизнес-процессов и показателей. Я хотел бы не только рассказать о тех показателях, за которыми мы следим, но и поделиться тем, как именно мы их отслеживаем на практике.

Какие показатели я контролирую и с какими сложностями сталкиваюсь?

Финансовые показатели являются ключевыми для любого предпринимателя и бизнеса. Я концентрируюсь на трёх основных метриках: выручка и прибыль, маржинальность, а также дебиторская задолженность. Разберем каждый показатель отдельно:

Выручка и прибыль — это основополагающие финансовые данные, которые показывают доходы компании и её чистую прибыль. В нашей IT-компании около трети проектов реализуются по долгосрочным контрактам с фиксированной ежемесячной оплатой. Такие услуги включают SEO-продвижение, управление рекламными кампаниями, репутационное сопровождение и другие, которые мы предлагаем по модели абонементов. Средняя стоимость таких контрактов варьируется от 30 000 до 150 000 рублей в месяц, включая услуги аутстаффинга.

Аутстаффинг — это предоставление клиентам сотрудников, которые находятся в нашем штате, но выполняют задачи непосредственно для заказчика.

Другая треть контрактов — это проектная работа с фиксированным бюджетом. В эту категорию входят задачи по разработке сайтов и дизайну, например, создание брендбуков или иных визуальных решений для заказчиков.

Оставшаяся часть контрактов связана с технической поддержкой. Мы выполняем задачи по мере поступления от клиента, что создает определённые сложности, так как нагрузку можно лишь приблизительно спрогнозировать на месяц вперёд. Здесь часто возникает ситуация «то пусто, то густо»: иногда запросов почти нет, а иногда — их сразу много. Но в рамках этой статьи мы не будем углубляться в производственные процессы IT-компании, оставив это для другой темы. Здесь важно отметить, что из-за непредсказуемости объёма работ финансовое планирование на короткие сроки становится более сложным.

Подводя итоги по метрике выручки и прибыли, хочу выделить несколько важных аспектов, которые мы рассматриваем:

- Динамика выручки и прибыли по месяцам для оценки развития компании.

- Прогнозируемая выручка и прибыль на следующий месяц для планирования ближайших результатов.

- Плановые показатели выручки и прибыли на квартал и год для постановки долгосрочных стратегических целей.

Замечу, что эти данные мы собираем не только по компании в целом, но и отдельно по каждому отделу для оценки их вклада в общий результат.

Маржинальность, или процент прибыли от общего дохода, является вторым ключевым показателем, который помогает оценить рентабельность нашего агентства. На маржинальность влияют следующие статьи расходов, которые учтены в нашей финансовой модели:

- Фонд оплаты труда (ФОТ) с учётом налогов. ФОТ — это основная часть наших расходов.

- Вложения в развитие компании. Это покупка оборудования, обучение сотрудников, улучшение условий труда и другие сопутствующие расходы.

- Оплата различных сервисов, необходимых для автоматизации и повышения качества работы. Эти расходы составляют в среднем 150-200 тысяч рублей в месяц.

- Аренда офиса. Мы почти не используем удалённую работу, и наши сотрудники ценят офисное пространство площадью 400 квадратных метров.

- Собственный маркетинговый бюджет, который включает затраты на рекламу, участие в выставках и различные мероприятия.

Задолженность и дебиторская задолженность — важные аспекты нашей работы, учитывая специфику агентства. Мы в основном сотрудничаем с клиентами на условиях пост-оплаты. Это означает, что в течение месяца мы выполняем различные задачи, достигаем определённых результатов (желательно тех, которые были согласованы с клиентом заранее), и только по итогам месяца выставляем счёт. Оплата этого счёта, как правило, ожидается в следующем месяце.

В нашей системе Битрикс24 предусмотрен отдельный отчёт, который позволяет видеть все неоплаченные счета. Однако, как директор, я не занимаюсь этим вопросом лично. Этим занимаются специалисты нашего отдела проектного менеджмента, которые курируют каждого клиента. Более того, в нашей системе учёта дебиторской задолженности чётко указано, какой проектный менеджер отвечает за конкретного клиента и за оплату его счетов.

Для меня, как руководителя, важно, чтобы общая сумма дебиторской задолженности не превышала допустимые уровни, а в идеале — чтобы задолженности не было вообще. Кроме того, я регулярно анализирую, у каких проектных менеджеров наименьшие показатели по дебиторке, а у кого — наиболее высокие. Также обращаю внимание на то, не выделяется ли кто-то из менеджеров по объёму неоплаченных счетов, что могло бы сигнализировать о необходимости дополнительных мер.

Показатели производительности сотрудников, главным из которых является их загрузка (или утилитарность), отражают, какой процент времени сотрудники тратят на выполнение проектов. Этот показатель позволяет оценить эффективность работы команды и тесно связан с нашей выручкой, а также с планом по доходам на следующий месяц.

Проще говоря, у нас есть определённый объём проектов, для которых предусмотрено запланированное количество нормо-часов. С другой стороны, мы имеем команду, способную справляться с соответствующим объёмом работы. При этом мы учитываем распределение ресурсов по отделам, а также квалификацию каждого специалиста. Для оптимизации работы внутри команды мы используем специальную систему, которая помогает эффективно распределять задачи между сотрудниками.

Ещё одним важным показателем является рентабельность проектов, то есть соотношение доходов, которые приносит проект, и затрат на его выполнение. Это позволяет определить, какие проекты являются наиболее прибыльными и эффективными с финансовой точки зрения.

Руководители отделов и тимлиды тщательно следят за этими метриками, контролируя производительность и рентабельность своих команд. Что касается меня, как руководителя агентства, я анализирую общие показатели как по каждому отделу, так и по компании в целом. Для этого мы используем аналитическую систему Microsoft Power BI, которая позволяет отслеживать ключевые данные, создавать модели расчётов и готовить аналитические отчёты.

Однако стоит отметить, что в связи с санкциями данная программа постепенно выводится из нашего использования. На текущий момент мы находимся в процессе перехода на отечественное программное обеспечение, но это сложная задача, и миграция ещё не завершена.

Показатели производительности также напрямую влияют на планирование найма. Благодаря чёткому пониманию загруженности команды текущими проектами и её ресурсами, мы можем грамотно планировать набор новых сотрудников.

Таким образом, мы обеспечиваем плавный рост компании. С одной стороны, происходит продажа услуг и заключение новых контрактов, а с другой — постепенное расширение штата, адаптация и обучение новых специалистов.

Дополнительно, мы уделяем внимание HR-показателям, таким как:

Наш HR-отдел проводит регулярные опросы и индивидуальные встречи, чтобы оценить атмосферу в коллективе и выявить возможные зоны для улучшения. Я, как руководитель, изучаю эти показатели на стратегическом уровне, что позволяет мне принимать взвешенные решения по управлению коллективом совместно с HR-специалистом.

Как человек, начавший свою карьеру в качестве интернет-маркетолога, я прекрасно понимаю значимость маркетинговых показателей для успеха агентства. Сегодня я продолжаю активно участвовать в разработке нашей маркетинговой стратегии. Поскольку мы оказываем услуги по продвижению и интернет-маркетингу нашим клиентам, мы используем те же инструменты и для продвижения собственного бизнеса.

Несмотря на моё глубокое погружение в эти вопросы, как директор агентства, я ориентируюсь лишь на несколько ключевых показателей:

– Количество новых заявок (лидов) за месяц.

– Средняя стоимость привлечения лида.

– Количество сделок и конверсия лидов в сделки: этот показатель показывает, какой процент лидов превращается в реальных клиентов. В нашем агентстве конверсия составляет около 15%, что позволяет оценить эффективность работы отдела продаж.

– Сумма заключённых сделок по итогам месяца и выполнение плана продаж.

Это одни из наиболее сложных показателей для точного измерения:

– Индекс лояльности клиентов: этот показатель отражает вероятность того, что клиенты порекомендуют наше агентство.

– Отзывы и оценки: качественная обратная связь от клиентов, которая позволяет оценить нашу работу.

– Коэффициент удержания клиентов: процент клиентов, которые продолжают сотрудничество с нами после завершения проекта.

Эти метрики находятся под пристальным вниманием отдела проектного менеджмента, который отвечает за взаимодействие с клиентами. Помимо этого, руководители подразделений следят за операционными показателями: соблюдением сроков выполнения задач и качеством их исполнения. Важным элементом нашего успеха также является уровень автоматизации процессов, который позволяет снизить нагрузку на сотрудников и повысить общую производительность, что также находится под контролем руководителей.

Когда наше агентство было небольшим, я как руководитель контролировал каждый аспект работы — от качества выполнения задач до операционных процессов. Однако с ростом компании я осознал необходимость пересмотра своих методов управления.

Во-первых, агентство стало слишком большим для такого уровня микроменеджмента. Сегодня через нашу систему таск-трекинга ежемесячно проходит около 3000 задач, и физически невозможно отслеживать их все, не говоря уже о глубоком погружении в каждую из них.

Во-вторых, я давно отказался от идеи быть «самым умным в комнате». У нас собрана отличная команда профессионалов, каждый из которых является экспертом в своей области. Мне не нужно контролировать и корректировать каждую деталь — особенно в тех сферах, где я не обладаю такой глубокой экспертизой.

Агентство Onpeak.ru появилось с нуля в 2010 году. На начальных этапах, когда наша команда состояла из менее чем 10 человек, я использовал одни подходы к управлению. Когда наш штат увеличился до более чем 30 человек, мне пришлось кардинально пересмотреть свои методы, что и привело меня к текущему стилю управления, который я описал выше.

Я почти уверен, что дальнейший рост агентства потребует от меня ещё большего уровня гибкости и адаптации. Управление компанией с более чем 100 сотрудниками, несомненно, потребует новых методов и других ключевых показателей.

Возможно, через пять лет я буду с улыбкой перечитывать эту статью и осознавать, что многое делал иначе, чем мог бы. Однако ежегодный рост нашего агентства на 20% по выручке говорит о том, что, несмотря на все изменения, я двигаюсь в правильном направлении.