Как CEO мешает росту своими установками: 10 вопросов для самодиагностики
Бизнес растет до уровня сознания его руководителя. Звучит абстрактно? Возможно. Но когда вы руководите компанией, рано или поздно упираетесь не только в рынок, не в команду и не в ресурсы. А в себя. Точнее — в свои установки, страхи и сценарии, которые напрямую влияют на масштаб бизнеса.
В своей работе с собственниками я часто вижу одну повторяющуюся картину: снаружи всё логично — компания может расти, процессы настроены, команда готова. А роста нет. И начинается: “нужно еще чуть-чуть донастроить…”, “не хватает сильных людей…”, “сейчас не лучшее время...”.
На деле же — не хватает готовности отпустить контроль, делегировать ответственность, доверять. И вот здесь уже начинается психологическая работа.
Почему установки руководителя мешают росту?
Потому что они определяют:
- какие задачи CEO держит у себя;
- какую зону ответственности он реально готов передать;
- насколько он готов к ошибкам — своим и чужим;
- как он воспринимает себя как лидера: как капитана корабля или как единственного гребца;
- как он строит команду — партнёрски или иерархично.
Именно эти убеждения незаметно формируют потолок роста. А значит, и стратегия, и система, и команда — начнут буксовать, если не менять глубинные управленческие сценарии.
10 вопросов для саморефлексии: где я мешаю собственному росту?
1. Что я продолжаю делать сам, хотя могу делегировать?
И почему не делегирую? Страх, что не справятся? Или что справятся лучше, чем я?
2. Что самое страшное может случиться, если я отпущу контроль?
Потеря качества? Уход клиентов? Или подорванный авторитет?
3. Где я по-прежнему “незаменим”, и мне это удобно?
Может быть, это моя личная зона комфорта — быть самым нужным?
4. Что во мне сопротивляется росту?
Что я внутренне думаю о масштабировании? Что оно потребует от меня?
5. Что я называю «ответственностью», но на деле — просто страх отпустить?
В каких задачах я держусь за старую роль «исполнителя», а не собственника?
6. Как я реагирую на ошибки команды?
Позволяю учиться — или наказываю, контролирую, обесцениваю?
7. Какие решения я откладываю — месяцами?
Что мешает принять их? Недостаток информации — или внутренний конфликт?
8. Где я обесцениваю свою команду, даже не замечая этого?
Под видом заботы, подстраховки, “я сам быстрее” — я лишаю людей роста?
9. Что я думаю о CEO, которые делегировали всё?
Я ими восхищаюсь — или считаю, что они «слишком отстранились»?
10. Если бы команда слышала мои внутренние мысли — они бы чувствовали доверие?
Или тревогу, сомнение, контроль?
Что делать с этими ответами?
В первую очередь — признать. Самое трудное для сильных руководителей — сказать себе честно: «я стал узким местом». Но это и есть точка поворота. Оттуда начинается другой стиль управления — стратегический, зрелый, основанный на доверии и системе.
Хорошая новость: всё это можно менять. И не обязательно через кризис. Можно через осознанность, практику, работу с наставником или командой.
📌 Если вы узнали себя в этих вопросах — возможно, ваш бизнес уже давно просится в следующий этап. Просто старые установки не пускают.