Стереотипы, установки, вред: ментальные ловушки при найме
В какой еще стране вы найдете столько самобытных компаний, оригинальных собственников, … Именно этот факт приводит к очень высокой вероятности ошибки в выборе кандидата при условии, что оценка будет базироваться в основном на анализе его прошлого опыта и успешности.
Когда в день по 10 интервью, то включается автоматизм. Когда опыт работы 10+ лет, есть риск включить режим “я все знаю, ничего нового”. Сегодня о том, как квалификация и стаж съедают возможность для развития и «выживания» в условиях кризиса. Опыт перестал быть гарантией адекватности. Иногда он становится источником профессиональной слепоты.
Часть 1: «Жесткий» портрет кандидата, который отсекает нужного человека
При всем уважении к опыту, у многих компаний есть установки:
- молодые кандидаты не могут быть руководителями
- два последних опыта работы по 1 году означают, то кандидат уйдет
- руководящий опыт только от 3 лет, а 2 - уже мало
И так далее.
Правда в том, что если это подкрепляется статистически, то, может быть, при ограниченных временных и других ресурсах это — верная стратегия. При этом часто мы встречались и с более жесткими установками, тогда как на деле получалось «исключение».
Подобные рамки часто базируются на субъективных суждениях и автоматических схемах мышления, которые Канеман в книге «Думай медленно, решай быстро» называет Системой 1: быстрые, интуитивные решения, основанные на привычках и стереотипах, а не на внимательном анализе.
С точки зрения психологии, здесь работает эффект якоря и когнитивные искажения: мы слишком сильно опираемся на ограниченные данные прошлого опыта, игнорируя новые сигналы и уникальные качества кандидата.
Результат: компания упускает сильного кандидата, не замечая альтернатив, которые выходят за привычные рамки.
«Жёсткий портрет» создаёт иллюзию контроля: если поставить рамки, будто бы можно избежать ошибок. Но рамки создают ошибки другого рода — упускают тех, кто выходит за шаблон.
Часть 2: В новое старыми методами
Когда заходим в кризис или хотим расти - невозможно «цепляться» за то, к чему привык.
И тогда опыт работы может навредить всему новому.
Добавлю слова из книг:
1) «В кризис “опыт” как ресурс может быть недостаточным — важно также развивать гибкость, адаптивность, удерживать ключевые таланты и не повторять старые паттерны мышления».
Ицхак Адизеса - автор книги «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию в целом».
2) Надя Жексембаева предлагает использовать методологию «новых методов оценки»: не просто смотреть на прошлое и опыт, а думать, как кандидат может быть агентом трансформации и помочь компании переосмыслить себя в новых условиях.
3) А по мнению Эрика МакНалти, «...в кризисной обстановке лидерам особенно важно переключаться с автоматических реакций на осознанные — проверять свои предположения, быть готовыми пересмотреть привычные оценки и выстраивать коммуникацию с командой, а не полагаться на старые модели».
И все они говорят про отказ от старого в условиях кризиса, обращают внимание на то, как важно «не смотреть на прошлое». Действительно, новое время требует новых решений.
Часть 3: Установка «мы идеально все делаем» убивает
И последнее, что хотелось бы сказать в этой статье.
Иногда позиция «Мы - самые лучшие на рынке» или другие абсолютные формы по типу «уже идеал» — это остановка в развитии.
Идеальность убивает развитие, сомнения порождают рассуждения.
Развитие происходит только там, где есть движение, сомнение и способность пересмотреть собственную правоту.
Итог:
В кризис выигрывают те, кто умеет пересматривать собственные установки. Развитие приходит происходит там, где есть сомнение и живое мышление. В найме это способность увидеть человека, а не стереотип. И именно она становится главным преимуществом в кризис.
Иногда компаниям вредят не ошибки найма - им вредит уверенность, что они все делают правильно.
Опыт должен помогать, а не мешать видеть новое. А гибкость даёт шанс пройти кризис.