«У нас есть логотип»

Этим летом ко мне в почту упало письмо с СОП. Вдохновленный довольно высокой, по крайней мере, она была выше, чем год назад, студенческой оценкой преподавания, я решил, что пора подвести первые итоги в качестве ментора стартаперских команд.

Для тех, кто не в теме. Курс «Управление продуктом: масштабирование продаж» – самый популярный майнор у второкурсников бакалавриата Высшей школы экономики. Он состоит из трех блоков - лекций, семинаров и проектных занятий. Я имею отношения к этим последним. Вместе со студентами мы пытаемся превратить их идеи в работающий бизнес и к концу учебного года выйти на первые продажи. В моей группе обычно 6 или 7 команд, и таких групп по всему майнору около 30

Кафетерий льгот для малого бизнеса, юмористическое шоу, счетчик калорий… «Люди любят привозить из поездок магнитики. Мы хотим повторить этот опыт на блокчейне». До сих пор не уверен, что даю командам больше, чем они дают мне взамен. Тем не менее, из года в год все команды совершают одни и те же ошибки. Моя задача - смягчить этот опыт.

В этом материале я попытался суммировать 5 главных болячек стартапов. Согласитесь, цифры вроде 5, 7 и 10 всегда звучат убедительно. Удастся ли их избежать в следующем году? Определенно, нет. Но попробовать стоит.

Не будет преувеличением сказать, что большинство, если не все ошибки стартапов происходят от нерационального использования доступных ресурсов, главный из них, особенно если речь о студенческих проектах - время. И самое обидное, когда чрезмерное расходование времени прячется за желанием его сэкономить. Когда у тебя есть идея бизнеса, стремление как можно скорее протестировать ее в условиях, приближенных к боевым, вполне естественно. Сегодня светлая мысль пришла в голову тебе, значит завтра придет кому-то еще. Или уже пришла.

Один успешный стартапер как-то рассказал мне о самом большом шоке, который он пережил со своим проектом. Это случилось на одной из крупных конференций, когда он среди прочих готовился к питчингу у инвесторов. Все выступали по очереди. Его была следующей, когда он осознал, что те, кто выступает сразу перед ним, просят финансирование ровно на то же самое, что у него. «Абсолютно та же самая, вплоть до мелочей, идея. Первая мысль была развернуться и уйти», - поделился он. В итоге деньги дали обеим командам: «Инвесторы банально поделили свои риски».

Мысль о том, что времени мало и нужно торопиться, приводит к тому, что команды, еще не отошедшие от осознания величия своей идеи, бросаются создавать MVP. В лучшем случае обойдется пабликом в Телеграм или лендингом на Тильде, но если не повезет, уже к началу учебного модуля у команды будет полуготовый мини-апп, созданная с помощью ChatGPT финмодель и логотип, ради которого в команде будет находиться дизайнер.

И я, кажется, понимаю, почему так происходит. Иногда за желанием не терять время прячется непонимание, кто твоя целевая аудитория, что ей нужно и почему твой продукт сделает ее жизнь чуточку лучше. Пока не начнешь создавать что-то своими собственными руками, и не сформулируешь толком, что именно хочешь. Неизбежно продумываешь сценарии использования, пути пользователя, формулируешь выгоды и работаешь с возражениями. Мысль обретает материальность, кристаллизуется. Но все это до того, как выяснится, что в том виде, как ты ее придумал, твоя идея никому не нужна. Иначе кто-нибудь сделал бы это еще до тебя.

В реальности половина всего времени, которое будет тратить команда в рамках курса – это кастдевы, пользовательские интервью, полевые исследования. Вместе с анализом конкурентов и рынка они отнимут процентов семьдесят. Результатом должно будет стать ценностное предложение, каждое слово в формулировке которого будет иметь под собой тонны обоснований. Еще не было случая, когда начав с логотипа, не приходилось отматывать к самому началу и идти-таки в поля, чтобы интересоваться там у живых людей, чего же им такого в жизни недостает, чем могла бы помочь стартаперская команда. Если потратить эти несколько недель сначала, не придется жалеть о безвозвратно ушедшем целом учебном годе.

Классическая ситуация: на экране матрица конкурентного анализа, пять конкурентов, пять критериев сравнения, наш стартап - лучший по каждому из них. У компании “А” хуже дизайн, у “Б” нет геймификации, “В” не делает клиенту так же хорошо, как сделаем мы. Это называется «синдромом супермена». Вероятность летального исхода при таком диагнозе близка к ста процентам. Сколько раз мы ждали первую версию продукта к декабрю, а получали дай бог в апреле, и это при условии, что к тому времени команда не выгорала.

Поскольку это имеет отношение к задаче приоритезации, умные люди придумали десятки подходов, как вылечить синдром супермена. Это и модель четырех действий ERAC, и фреймворк MoSCoW, и скоринг RICE, и сама концепция MVP. Подходов много, а исход все тот же.

Дело не в максималистских установках молодежи, хотя под этот тезис легко найти статистику: по данным Founders Forum Group, вероятность создать успешный стартап в 60 лет втрое выше, чем в 30, банально в силу большего опыта. Обычно такое случается у тех команд, кто испытывает трудности с правильной формулировкой ценностного предложения.

Боли клиента заменяются в нем функциональностью продукта: «Мы делаем сервис, который будет уметь то и это», и ни слова о том, что это должно быть кому-то нужно. Отчасти причина в том, что команда влюбляется в собственную идею, в то время как по-хорошему должна была полюбить процесс проверки гипотез. В итоге если нет понимания выявленной потребности, проще всего сказать, что твой продукт будет лучше других - по тем характеристикам, которые могут даже не играть главную роль при принятии решения об использовании.

Это проблема не только команды, это также проблема ментора. По опыту, самое сложное – не создать прототип, не собрать команду или даже не дождаться первых покупок, а взять десяток-другой добротных интервью с теми, в ком команда видит будущих клиентов. Сказывается и отсутствие практики, и боязнь общения с незнакомыми людьми. Если требовать от них выполнения «нормы» по количеству глубинных интервью для подтверждения гипотезы, многие застрянут на этом этапе навечно и не освоят ни конкурентный анализ, ни HADI-циклы, ни трекшн-карту. Приходится идти дальше, зная, что застрянем на одном из следующих этапов – а там и пивот.

В школе нас научили, что если ошибешься, снизят оценку. Если отсидишься на задней парте, то обойдется. Учителя тоже люди, и если прогнать им на уверенных щах, есть шанс, что прокатит. Когда ты вырастаешь, стремление избегать негативной обратной связи становится одним из доминирующих паттернов поведения, от которого сложно, если вообще возможно, избавиться.

В одной неплохой книжке (Патрик Ленсиони. «Пять пороков команды») история успеха бизнеса рассматривается под углом конфликтов, точнее желания их избегать. Ты никогда не построишь эффективную команду управленцев, пишет Ленсиони, если они будут изо всех сил стараться задержаться в зоне комфорта, а что это в бизнесе как не желание избегать противоречий. Даже если ты один строишь стартап, проще договориться с самим собой, чем признаться, что ты что-то не понимаешь или упустил на предыдущем этапе.

«Да, у нас, в целом, все хорошо. На прошлой неделе пилили фичу, на следующей собираемся допилить, все ровно». Зачем тогда пришли? Чтобы ментор отметил явку, поставил семерку за занятие, задача делается, может быть, и восьмерку. Ментора такая команда ставит в неудобное положение, он стремится оправдать свое существование, работает в несвойственном жанре, пытается вовлечь другие команды, есть ли у кого вопросы, но откуда вопросы, если все ровно и только и нужно дождаться, пока они допилят фичу. Когда заканчивается отведенное на команду время, у всех на душе легче.

Здесь хочется сказать о том, что регулярные занятия с ментором по средам нужно использовать на 100%: выносить на всех свои проблемы, задавать сложные вопросы, признаваться, что оказался в тупике и не знаешь, как из него выходить, просить другие команды критиковать, а не тупо ждать своей очереди, чтобы что-то свое в свою очередь доложить и со спокойным сердцем снова отключить камеру. Что это уникальный шанс, которого бы не случилось, будь это реальный проект (а чем студенческий проект не реальный?) Что давайте уже по-настоящему ценить время и относиться к друг другу с уважением. Но даже если так сказать и потом из недели в неделю повторять, эффекта будет немного, поэтому…

…на первом занятии мы договариваемся о формате работы. На каждое занятие команда приносит презентацию, в которой может быть пускай даже один слайд, но на этом слайде должны быть ответы на вопросы:

Ты можешь сколько угодно менять цвет кнопки или настраивать сложную интеграцию – в любой момент времени главная проблема стартапа, как правило, не техническая. Почему мы уверены, что это кто-то купит? Как быстро мы получим первую тысячу клиентов, если будем снимать рилсы? Кто сказал, что без этого элемента геймификации MVP – не MVP? Ради ответов часто приходится возвращаться к пользователям и заново их спрашивать. Переводить гипотезы на язык цифр. Сколько? Когда? На каком этапе? Так из недели в неделю презентация прирастает на слайд другой и к концу года превращается в историю создания стартапа, успешного или нет, но при любом исходе такую, которую не стыдно будет нести на защиту.

Само собой разумеется, что все члены студенческой стартаперской команды имеют одинаковую мотивацию. С 1 сентября и, по крайней мере, до защиты проекта в июне следующего года каждый будет максимально заряжен на достижение целей проекта. Вклад будет по способностям, и ни у кого и в мыслях не будет двигаться исключительно на энтузиазме лидера. А если тот неверно оценит объем работ, так другие просто сделают больше. Выгорание? Для офисного планктона.

В действительности у лидера есть, как правило, не более трех месяцев, чтобы принести команде первую значимую победу. Она станет новым топливом стартапа. Но что, если застряли на устранении критических багов в сыром продукте? И как назло тот, кто отвечает за фронт, уже который день придумывает одну за другой отговорки, почему именно не сегодня, но, может быть, обязательно завтра. Неужели он не хочет вырастить единорога? Почему люди, как только возникают сложности, перестают мыслить стратегически?

Иллюзии обычно разбиваются, когда доходит до кастдева или реальной разработки. Выясняется, что стартап - это тонна скучной рутины: звонки незнакомым людям, рефакторинг кода, раз за разом заполнение таблиц в Эксель. Денег еще нет, жестких обязательств никто на себя не брал, начинается сессия, появляются личные дела, и команда включает «эффект безбилетника». В этот момент запускается опасная трансформация. Лидер, который горел проектом больше всех, пытается спасти ситуацию и в итоге превращается в токсичного начальника. Финал предсказуем: проект тихо умирает.

Что делать? Шаг №1. Договориться о справедливом распределении долей в будущей компании. Тогда каждый будет знать, что получит в обмен на потраченное время. Но так называемое соглашение фаундеров не спасет от желания получить приз за чужой счет.

Поэтому шаг №2. Принцип вестинга, или начисления долей за время и результат. Сколько поработал, столько и получишь. Месяц не отвечал на звонки? Извини, но твоя доля больше не 25%. Правда, это все еще виртуальные 25%, а сессия более чем реальна, поэтому даже такая схема мотивирует не лучшим образом. И тогда надежда только шаг №3.

Шаг №3 заключается в осознании того, что в стартапе не может быть демократии. В состоявшейся компании власть у того, у кого деньги. В студенческом проекте денежная мотивация заменяется балльной. У ментора есть сто причин, чтобы не глядя поставить одну оценку за занятие всем членам команды. Когда же речь заходит о том, чтобы эту самую команду сохранить, включается режим вознаграждения по заслугам. Как правило, он менеджерится совместно ментором и лидером проекта: последний решает, чей вклад достаточно значим, чтобы о нем заявить, а кто в течение недели не привнес в проект ничего ценного. Поначалу это сложно, особенно когда члены команды сплошь хорошие друзья, но по мере того как новые правила игры не только устанавливаются, но раз от раза подкрепляются действием, напряженность спадает, и проект получает шанс на еще пару месяцев существования.

Цель стартапера – заработать миллиард. Если вам такая формулировка кажется несерьезной, или незрелой, или безответственной, лучше не затевайте стартап. Сколько бы мы ни говорили про рабочие места и социальную миссию бизнеса, главная задача предпринимателя - получить как можно больше денег. Если бы это было не так, вряд ли дедушка Ленин стал бы идти войной на капитализм.

Цель майнора – дать студентам инструментарий, применив который, можно минимизировать путь от бизнес-идеи до ее воплощения. В конце первого года проверяются полученные знания. Один из критериев успешности усвоения – подтвержденные первые продажи. Считается, что если ты все хорошо усвоил и не забывал применять на практике, они не то чтобы гарантированы, но не зря же ты все это учил. Другой способ получить больше баллов – сделать в середине года пивот. Кто не обжигался, не знает настоящий вкус победы.

Как будто между целями предпринимателя и выбравшего майнор студента нет явных противоречий. И пивот, и первые продажи, по идее, приближают его к заветному миллиарду. На деле же – отдаляют тот день, когда он будет заработан. Почему? Потому что средство становится целью.

Когда у тебя задача проверить гипотезу, правильно использовать для этого те инструменты, которые дадут быстрый эффект. Чтобы получить первых покупателей, иногда достаточно снять один виральный рилс или сделать продажи по студентам соседнего потока: «Мы будем стоять у входа в кофейню и тем, кто выходит, будем предлагать скачать наш апп». Но быстрый не обязательно означает самый дешевый или масштабируемый. Тот способ, который привел к тебе первого покупателя, не обязательно сработает в долгосроке.

Поэтому важно регулярно делать то, что я называю калибровкой. В целом в этом упражнении нет чего-то специфически предпринимательского. Всегда полезно задать себе вопрос, тем ли ты себя видел, скажем, пять лет назад, кем стал. В случае стартапа это задача долгосрочного планирования. Сколько я получу клиентов, если буду масштабировать этот канал? Сколько денег это мне принесет на горизонте до конца года? Достаточно ли их для того, чтобы сохранить мотивацию команды? Если нет, поздравляю, вы, кажется, сформулировали главное узкое место проекта, с которым будете биться в течение следующей недели.

Тут, правда, важно не впасть в другую крайность. Согласно Startup Genome Report, умирают 92% запущенных стартапов. Большая часть студенческих проектов не увидит первых покупателей. Тогда мы вспоминаем, что, в общем-то, собрались здесь для того, чтобы получать новые знания: как опровергнуть гипотезу, понять, что у ниши нет потенциала, что команда не работает на голом энтузиазме дольше нескольких месяцев, что не всем нужны скидки на кофе на блокчейне. Лучшие июньские защиты – те, кто успел набить больше всего шишек, и не важно, были у команды продажи или пивот или нет.

Дмитрий Коптюбенко, трекер курса «Управление продуктом: масштабирование продаж» ВШЭ, MBA, эксперт в области цифровых маркетинговых технологий, развиваю цифровые витрины в НИУ ВШЭ, консультант по развитию бизнеса в компании «Литрес»