Организация как "черный ящик" и как родилась профессия "бизнес-аналитик"
Цель – это то, что выводит нас на путь постоянного совершенствования. Элияху М.Голдратт
Каждую организацию можно представить как одну большую коробку. Внутри этой коробки часто работают люди, в эту коробку что-то попадает на входе и что-то получается на выходе. То, что входит в коробку – назовем товарно-материальными ценностями, а то, что выходит из коробки - готовый продукт, который потребляется рынком.
Если из коробки действительно выходит нужный на рынке продукт, тогда то, что происходит внутри коробки, назовем – процессом создания ценности.
После продажи ценности на рынке мы получаем деньги. Назовем деньги, которые приходят в организацию протоком. Часть этих денег уходит на то, чтобы закупить товарно-материальные ценности, обеспечить процессы, происходящие внутри коробки, которые называются операционными затратами.
По результатам оставшиеся деньги – это прибыль организации.
Если прибыли у организации нет или же она отрицательная (товарно-материальные ценности и операционные затраты превышают полученные деньги), то организация называется убыточной и не сможет долго существовать на рынке.
Таким образом, мы подошли к единственной цели каждой коммерческой организации – делать деньги. Все разработанные показатели эффективности организаций подчинены этой единственной цели. Каждая организация разрабатывает свой набор показателей, а самые важные из них называют ключевыми показателями эффективности (англ. Key performance indicators, KPI). Неизменными для каждой организации являются три самых важных KPI:
1) Проток – деньги, которые приходят;
2) Товарно-материальные ценности - деньги, которые находятся внутри системы;
3) Операционные затраты – деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проток.
На нашей коробке эти показатели выглядят следующим образом:
Три самых важных KPI любой организации
Как мы видим из рисунка, мы имеем один показатель для входящих денег, один для денег, находящихся внутри и один для выходящих денег.
Каждый руководитель организации понимает: нужно увеличивать проток, сокращать товарно-материальные ценности и операционные затраты.
Но довольно часто руководители допускают грубую ошибку: концентрируются только на одном из трех показателей, забывая про другие. Например, при любом кризисе руководители в первую очередь сокращают операционные затраты и приводят их «в соответствии с рынком». Но при этом проток падает, а он должен увеличиваться, либо, как минимум, оставаться на том же уровне после проведения изменений по снижению операционных затрат.
Итого, мы имеем правило:
Для того, чтобы организация развивалась (делала больше денег) нужно, чтобы проток возрастал при одновременном уменьшении операционных затрат и товарно-материальных ценностей.
Вы спросите, а как же инвестирование в бизнес? При инвестировании в бизнес существует скорректированное правило:
Если операционные затраты и товарно-материальные ценности растут, то за определенный промежуток времени проток должен увеличиваться больше, чем вложенные в него деньги (понесенные затраты).
В последние десятилетия каждая большая организация стала озвучивать свою миссию.
Нельзя путать цель с миссией организации. Миссию обычно разрабатывают собственники и ключевые топ-менеджеры организации для того, чтобы мотивировать своих сотрудников быстрее и за бОльшие деньги продать свой товар на рынке, т. е. улучшить проток. Например, крупный российский ритейлер «Ашан» сформировал свою основную миссию следующим образом: «Предоставлять клиентам качественные продукты по доступным ценам» (Источник: https://www.retail.ru/news/ashan-2021-goda-okazalis-vyshe-ozhidaniy-25-fevralya-2022-214290/)
Да, это способствует тому, чтобы закупщики больше торговались с поставщиками и договаривались о хороших закупочных ценах, проверяли качество товара, следили за своим ценообразованием, чтобы оно соответствовало спросу. Но разве каждый ритейлер не делает то же самое?
Каждый из ритейлеров старается максимально дешево и с большой отсрочкой оплаты купить товар (сократить товарно-материальные ценности), найти помещение с невысокой арендой и заплатить минимально возможную заработную плату обслуживающему персоналу (сократить операционные затраты), максимально быстро и с хорошей наценкой продать товар потребителю (увеличить проток). Какая основная цель? Все просто, делать деньги.
Итого, мы имеем коробку, которая позволяет делать деньги. Но пока мы не знаем, что в ней происходит, для нас это «черная коробка».
В коробке находится множество процессов, которые трансформируют полученные товарно-материальные ценности в продукт. Процессы, непосредственно участвующие в создании продукта называют цепочками создания ценности.
Схематично цепочки создания ценности в организации можно изобразить так:
Цепочка создания ценности в организации
В чем задача руководителей организаций? Разобраться, что происходит в черной коробке и что мешает обеспечивать проток, т.е. отдавать рынку как можно больше продукта.
Возникла потребность в специалисте, который будет собирать, выявлять требования руководителей, описывать и оптимизировать происходящие внутри процессы, выявлять требования к будущему продукту и функциям создаваемой системы, а затем переводить это на понятный для инженеров язык. Так и родилась профессия бизнес-аналитика.