Ключ к успеху: Как заставить сотрудников слушать и действовать

Хочу поделиться с вами кейсом. Ко мне обратился предприниматель с таким запросом: провожу совещания с сотрудниками и всё бес толку, на собрании они сидят кивают, соглашаются, а в итоге то, что оговорено или не делается, или "забывается" или еще что-то приключается. Я устал быть "папочкой" на работе, которому вечно приходится напоминать сотрудникам о чем мы с ними договорились, у меня есть другие более важные задачи и я туда хочу направить свой фокус внимания, а не топтаться на месте. Как общаться с сотрудниками? Почему сотрудники не выполняют поставленные задачи?

Для этого руководителя организация совещаний превратилась в рутину "как с маленькими детьми", где приходилось постоянно пересматривать, что сделали сотрудники, спрашивать, почему те или иные задачи не выполнены. Это, действительно, занимает много времени и внимания, которые могли бы быть направлены на стратегическое развитие бизнеса.

Встретившись на консультации, мы подробно обсудили ситуацию в компании для выявления ключевых моментов, требующих улучшения. Это включало:

Анализ текущих методов проведения совещаний.
Выявление основных коммуникативных барьеров и возражений сотрудников.
Разработка новой структурированной модели проведения совещаний.

1. Во время консультации выяснилось, что совещания проходили в основном в директивной форме, когда руководитель озвучивает свое видение и просит сотрудников выполнить определенные поручения. Но почему-то это не приводит к результату, как-будто звучит не убедительно. Сотрудники ссылаются на то, что они не поняли или им не объяснили как это делать. Наказания и штрафы действуют плохо, спустя какое-то время сотрудник опять становится "белым листом".

2. Нет системы совещаний, они назначаются тогда, когда у руководителя есть время.

3. Сотрудники или не высказывают свое мнение или впадают в длительные рассуждения, о том, как им тяжело и почему они не могут выполнить то или иное поручение. Не задают уточняющих вопросов, как-будто на совещании просто отбывают время и совсем не заинтересованы, в будущем предприятия.

1. Выбрали с руководителем оптимальный график и регулярность совещаний, который он сможет поддерживать, чтобы сотрудники знали, когда их ждет следующее совещание.

2. Прописали речевой алгоритм самого совещания. Как ставить проблематику, как задавать вопросы, чтобы сотрудники сами принимали решения и брали на себя ответственность за взятые решения.

3. Отработали возможные возражения сотрудников и как на них реагировать, чтобы добиться своих управленческих целей и в то же время не "убить" инициативу сотрудников.

4. Отработали систему того, как сотрудников приобщать к видению долгосрочного результата и при этом, чтобы у них было желание и мотивация идти к этому результату.

Конечно нет, так быстро за один раз не изменится то, что делалось годами по другому, необходимо время. На второй консультации, мы подробно разбирали само проведенное совещание, смотрели где были "затыки" или какие-то сложности. Выяснилось, что руководитель обозначил четкие дедлайны на выполнение но не выбрал ответственных за выполнение. Точнее, ответственными были назначены все. Но мы же знаем, что все - это равно кто-то другой. Поэтому на второй консультации, мы подробно разобрали вопрос, как назначать дедлайны и ответственных, но так, чтобы эти ответственные сами себя контролировали, так сказать имели репутационные риски в глазах сослуживцев.

Казалось бы, простые решения требовали лишь небольшой, но важной перестройки в подаче информации. Очень важно, что и как мы говорим, от этого на прямую зависит то, слышат ли нас люди или пропускают мимо ушей.

Со мной всегда можно связаться через группу в ВК