История создания метода управления

Все началось в начале 2000-ых.

Тогда мое желание БЫТЬ (оставить след) вырвалось за рамки предложений в разделе «Работа» газеты «Из рук в руки», и я открыл свою компанию. Это было небольшое рекламное агентство. Через 2 года оно превратилось в производственную компанию.

Затем новый поворот: как-то я попал на выставку, на которой использовались современные выставочные стенды. Там меня поразило, как в выставочном стенде сочетаются красота, привлекательная подача информации и инженерная мысль. И, наконец, восхитила организованность и адаптивность команд, которые всего за три дня создали с нуля, на незнакомом для них месте, такую уникальную конструкцию! Я не мог устоять. Дизайн и строительство выставочных стендов стали главным делом моей компании.

Я мечтал о признании, о крупных проектах. Верил — если вкалывать, то мечты сбываются, а потому мы вместе с командой трудились на результат день и ночь, не покладая рук!

Долго ли, коротко ли, моя мечта стала сбываться. У нас появилось несколько крупных проектов на разных площадках нашей страны — в Сочи на Олимпиаде, в Казани, в Москве. И все бы хорошо, но случилось это одновременно! «О, бойтесь своих желаний!», — думал я. Мой телефон раскалялся от постоянных разговоров. Я в буквальном смысле слова разрывался на части!

Специфика работы в выставочной сфере — короткие сроки на подготовку проекта. Поэтому видеть результаты команды требуется ежедневно. Как же я жалел тогда, что не успел внедрить CRM (наивно думая, что CRM может помочь с такого рода вопросами)! Но, как потом выяснилось, с людьми CRM работает плохо — они ей сопротивляются.

А мне позарез нужно было организовать такой способ взаимодействия в команде, который бы позволял справляться с непредсказуемостью и постоянными изменениями! Я хотел, чтобы у меня был способ поддерживать готовность людей двигаться к общему результату НАПЕРЕКОР внешним факторам. Необходимо было видеть, как продвигается проект, как взаимодействует команда — видеть актуально, как на экране монитора, не тратя время на длительные обсуждения.

А что значит видеть? Я хотел понимать, что было сделано за последний день, какие сейчас у команды приоритеты, какие сложности, какая «включенность» у каждого в команде, как организовано взаимодействие, и при этом не погрязнуть в совещаниях.

Это получилось сделать!

Координация — вот волшебная таблетка для организации движения сложного и чувствительного к срокам проекта.

Что такое координация?

Далее я постараюсь описать схему координации и продемонстрировать ее применение на примере собственной компании. Я буду описывать именно выкристаллизовавшуюся в ходе нашей работы схему, оставляя за рамками повествования мои эмоции, которые фонтанировали в процессе ее появления. Эту схему вы сможете внедрять в свои команды сразу же. А это значит — сразу же и получать результат.

Итак.

Координация (от латинского co(n) — с, вместе совместно и ordinatio — упорядочение) — это совместное наведение порядка. У тех, кто координируется, появляется единый порядок.

Взгляните на схему:

1) Общее пространство коммуникации — это обустроенное специальным образом место, в котором происходит координация. Это может быть как физический офис, так и виртуальная платформа для видеоконференций. Важно, чтобы в этом пространстве каждому было «хорошо видно» результаты всех остальных участников проекта. Какой эффект это имеет? Если встречи идут ритмично и на них каждый предъявляет свой результат, то халтурить становится попросту неудобно перед другими. Запустить это можно, при всех спросив каждого, что он лично сделал для проекта.

В наших командах координационная встреча проходит ежедневно, обычно в 9-10 часов утра. Будучи уже «прокачанными», мы делаем это так: за 5-10 минут до встречи каждый участник в общем чате проекта публикует текстовое сообщение о своих результатах и планах для того, чтобы другие прочитали и сформулировали свои вопросы и предложения. Потом мы делаем короткую аудио- или видеоконференцию на 15 минут, на которой проясняем ситуацию, определяем приоритеты — координируемся. Таким образом, на протяжении всего жизненного цикла проекта каждый видит результаты каждого — ВСЕГДА.

2) Представление о «итоговом порядке» — это единое представление каждого в команде о том, к чему мы вместе хотим прийти и то, для чего эта команда собралась.

В наших выставочных командах каждый участник знает, каким стенд должен получиться. Знает приоритеты у заказчика. Знает сценарий работы команды клиента на стенде. Такое видение «итогового порядка» дает возможность найти самый короткий и быстрый путь между текущей ситуацией и конечной точкой, не тратя время на длительные обсуждения.

Чтобы этот итоговый порядок был одинаково сформирован у команды проекта, необходимо выполнить два шага:

Таким образом, все в команде актуально знают, КУДА МЫ ИДЕМ.

3) Индивидуальная ситуация — это то, с чем каждый «пришел» сейчас. Эта ситуация описывается собственным результатом, обстоятельствами, планами и приоритетами. На общей утренней встрече каждый по очереди делится этим. Результат координации — ясность общей ситуации и приоритизация задач для всей команды (№ 4 на схеме).

В нашей компании в процессе подготовки стенда задействованы множество людей в каждый момент времени. Это и дизайнер, и конструктор, и сотрудники, отвечающие за снабжение и производство, и оформители и т.п. И все они зависят друг от друга в общем процессе. Поэтому во время координационной встречи снабженец сообщает, что он поставил и что собирается поставить, производство сообщает, что произведено и что будет производиться, конструктор информирует о готовности документации и о тех чертежах, которые собирается взять в работу, и так далее.

Таким образом, все понимают КУДА мы ДВИГАЕМСЯ СЕГОДНЯ.

Зачем координироваться? Что появляется в результате?

Во-первых, скорость реализации проекта значительно возрастает, т.к. координация устраняет «пробелы во взаимодействии».

И, во-вторых, ГЛАВНОЕ, что дает координация — возможность совершить совместное действие!

Такое совместное, командное действие значительно превосходит по мощности нескоординированное групповое действие. Если мы рассмотрим сферы с высоким уровнем конкуренции, то в ответ на вопрос: «Какая из организаций будет иметь преимущество?» скорее всего услышим: «Та, которая способна на более точные и эффективные действия». В таких сферах необходимость координации становится очевидной.

На протяжении нескольких лет мы экспериментировали с координацией в командах, оттачивали ее формы. Эта работа позволила увидеть интересные эффекты, возникающие в скоординированных командах. Вот только некоторые из них:

Р.S.

Если вам интересен наш опыт координации команд, пожалуйста, оставьте короткий комментарий. Это будет сигналом для продолжения публикаций. Предварительные темы следующих статей: Как в команде сохранять готовность к координации в длительном проекте? Как проводить координацию в проекте, в котором задействовано множество различных организаций?

Иван Корнилин, основатель компании Берега https://rpk-berega.ru/