Алексей Стеринович
Дубль.
Мы неоднократно использовали мыслительные процессы Голдрата при анализе ситуации. При этом мы много лет убеждались, что узкое место - разработка :) И продолжали вкладывать силы в ее развитие.
Прийти через этот анализ к цене владения строчкой в каталоге мы не сумели. Инструменты ТОС предполагают объективные рассуждения о целевой системе, но когда ты находишься внутри тебя легко может унести в сторону из-за "замыленного глаза".
Спасибо, про Кано знаю, пробовали, про QFD почитаю.
Все верно пишете. О таких вещах надо было думать уже давным-давно. Но жизнь такова какова она есть и никакова больше :)
А вот этот вопрос "а какого дьявола у нас не продалось 1000 единиц той штуки, на разработку которой мы потратили два года и N денег?" прекрасен. Мы конечно им задавались неоднократно, но что делать, если продажник говорит "не смогла"?
Это уже другая большая тема "как выстраивать офис продаж". Чтобы продавали самые маржинальные позиции, чтобы не перебарщивали со скидками и кастомизацией, чтобы система мотивации подталкивала к росту продаж, а не росту благосостояния. В этой теме я уже не чувствую себя настолько уверенным, чтобы давать советы.
Для начала нам пришлось донести саму концепцию до ключевых стейкхолдеров. В частности, крайне важно было найти общий язык с офисом продаж и развеять миф, что на расходы влияют только явные запросы в разработку. В конце статьи я как раз и пишу, что именно мы сейчас делаем с точки зрения работы с СКЮ.
По паре позиций стоимость владения оценили врукопашную и очень грубо. Чтобы ее посчитать уже точно и автоматически нам надо разметить свои статьи расходов неким новым образом - сейчас просто нет нужных тегов в ERP системе. Так что тут мы еще далеки от финиша.
Ну а про инструменты: совсем базовые вещи считали буквально в экзеле. А дальше планируем все это увести в PowerBI.
Есть несколько систем учета и анализа. Но они показывают куда уходят деньги, но не показывают почему.
Мы видим, что если продажи просядут в 3 раза, то мы не можем уволить две трети сотрудников. А почему? Вот тут ERP не может помочь, она же не знает что конкретный инженер - носитель знаний про 10 изделий.
Мы сейчас загрузили аналитика перелопатить управленческую отчетность в BI с акцентом на стоимость владения.
Fixed
Спасибо за замечания. Не готов сейчас ввязываться в переписку о корректности и полноте использования теории ограничений. Статья не об этом.
Мы много экспериментировали вокруг TOC, и что-то прижилось, что-то нет. Как использовать CCPM для планирования и управления научными проектами с высокой степенью неопределенности - тема для отдельной большой статьи. Тем более что у нас во многих проектах scrum, так что там вообще не к чему прицепить CCPM. Да и не нужен он там.
На самом деле, это периодически упоминается в статьях/форумах: разбивайте поток задач на свимлайны так, чтобы в каждом потоке были примерно однотипные задачи, так будет проще балансировать систему и вводить WIP-лимиты. Я криво выразился, это не "книжный" канбан, а "народный".
Думали. И это основной риск, который заметно усложняет принятие решения: часть изделий были изначально разработаны как PR-повод или одолжение для конкретного клиента. Их исчезновение заметно усложнит жизнь продажников. Так что тут надо очень аккуратно подходить к убийству "ненужных" изделий.