Год веду учет расходов на зарубежные сервисы

Год назад я не мог ответить на простой вопрос финансового директора: сколько мы тратим на зарубежные сервисы. Ответ звучал как «тысяч сорок в месяц, наверное». Реальность оказалась другой, и разница была не в полтора раза, а почти в два. Рассказываю, как выглядел этот год, что я делал неправильно и к какому виду пришел процесс.

Сразу оговорюсь: это не история успеха. Половина статьи — про ошибки, которые стоили денег и одной остановки работы на сутки.

Первым делом я решил составить список сервисов. Казалось, на час работы. Ушло две недели, и вот почему.

Часть подписок оплачивалась с личных карт сотрудников, и о них никто не помнил, пока не приходило списание. Часть висела на аккаунтах людей, которые уже не работали в компании. Три сервиса дублировали друг друга: у дизайнеров был один инструмент, у маркетинга второй с теми же функциями, у меня третий, купленный когда-то по акции.

Итоговая таблица получилась на 27 строк. Ожидал двенадцать. По деньгам вышло не сорок тысяч в месяц, а около семидесяти четырех.

Первое, что дал учет, — это не экономия, а понимание. Экономия пришла позже: за первый месяц мы отключили пять сервисов, которыми никто не пользовался больше полугода. Минус восемнадцать тысяч рублей в месяц просто за то, что посмотрели.

Логика была разумной: одна карта, одна выписка, все прозрачно. Прожила эта конструкция четыре месяца.

Карта перестала проводить платежи: банк запросил подтверждение по одной из операций, до выяснения ограничил операции. За два дня отвалились доступы к аналитике, к хранилищу и к сервису рассылок. Клиентские отчеты ушли с задержкой, а один сервис после двух неудачных списаний просто удалил рабочее пространство из активных и восстанавливал его через поддержку четыре дня.

Вывод, который стоил этих четырех дней: критичные сервисы и все остальное не должны жить на одной карте. Сейчас у нас две карты разных направлений — на одной домены, хостинг и рабочие инструменты, на второй все, что можно пережить неделю без доступа. Как устроены направления и чем они отличаются по срокам и требованиям, видно в каталоге зарубежных карт.

Полгода я вел таблицу в долларах по ценникам сервисов. Раз в квартал сходились с бухгалтерией, и каждый раз были расхождения на пять-семь процентов не в мою пользу.

Оказалось, я не учитывал две вещи. Конвертацию, если валюта счета не совпадает с валютой списания, — это два-пять процентов. И округление курса на момент списания: сервис списывает не по курсу дня подачи, а по своему на момент операции.

Сейчас в таблице две колонки: цена в валюте по прайсу и фактическое списание в рублях по выписке. Планируем по первой, отчитываемся по второй. Расхождение между ними — отдельная строка в бюджете, за год она составила около шести процентов от общей суммы.

Самая обидная, потому что предупреждение было. Карта имела ограниченный срок, и я об этом знал. Календарного напоминания не поставил.

Срок кончился в середине месяца. Пять сервисов с автопродлением попытались списать деньги с несуществующих реквизитов, два из них после неудачной попытки перевели аккаунт на бесплатный тариф с потерей настроек. Восстановление заняло вечер, но настройки одного сервиса пришлось собирать заново.

Отдельно замечу: с 31 декабря 2024 года регулятор Казахстана ограничил срок действия карт для нерезидентов двенадцатью календарными месяцами. Если направление такое, перевыпуск надо ставить в календарь сразу при оформлении, а не когда придет уведомление.

Три вещи, которые дали результат.

Календарь списаний. Простая таблица: дата, сервис, сумма, карта. За три дня до списания приходит напоминание ответственному. Отклоненных платежей стало почти в ноль: заранее видно, хватит ли остатка.

Тестовый платеж на каждом новом сервисе. Маленькая операция перед тем, как заводить карту в кабинет с крупным бюджетом. Первую покупку у нового продавца антифрод останавливает заметно чаще, и лучше узнать об этом на десяти долларах, чем на бюджете кампании.

Запас на балансе. Держим не меньше десяти процентов сверх месячной суммы списаний. Раньше пополняли под ноль и регулярно ловили отказ из-за нескольких десятков рублей курсовой разницы.

Расходы на сервисы: было около 74 000 рублей в месяц, стало около 51 000. Из них 18 000 — отключенные дубли и мертвые подписки, остальное — переход части сервисов на годовую оплату, которая обычно дешевле помесячной примерно на пятую часть.

Расходы на платежный контур, которых раньше в бюджете не было вовсе: выпуск двух карт, их содержание, конвертация. Около 60 000 рублей за год. Это не потеря, это строка, которая существовала и раньше — просто была размазана по подотчетным сотрудникам и не считалась.

Простои: один на четыре дня в начале, дальше ни одного. Это и есть главный результат, а не экономия.

Начал бы не с таблицы, а с ответа на вопрос, какие сервисы останавливают работу компании. Их обычно три-четыре из тридцати. Под них сразу отдельная карта и отдельное внимание, остальное можно наводить постепенно.

И оформил бы вторую карту в первый же месяц, а не после аварии. Ее стоимость меньше, чем один день, когда команда не может работать. Сравнить направления по цене и срокам можно на странице оформления карты для оплаты сервисов.

Учет расходов на зарубежные сервисы дает три вещи, и деньги из них не главная. Первая — вы наконец знаете реальную сумму, а она почти всегда выше ожидаемой. Вторая — видно дубли и мертвые подписки, это самая быстрая экономия. Третья, ради которой все и затевалось, — платежи перестают быть источником авралов. Год назад отклоненный платеж означал у нас срочную задачу для трех человек. Сейчас это строка в календаре.