Геймификация на складе: как мы заигрывали с линейным персоналом и к чему это привело

Расскажу, как я работаю с молодежью, и даже использую ее «пороки» во благо бизнеса. Но, честно говоря, эта история научила меня тому, что дело вовсе не в молодежи, а в отношении к ней нас, старшего поколения.

Меня зовут Ольга. Я начинала свой бизнес по продаже одежды и аксессуаров около пятнадцати лет назад. И начинала я его, скорее, от безысходности. Двое маленьких детей , полное отсутствие свободных денег и дикая усталость. Первые партии товара я закупала в долг, коробки хранила прямо в коридоре однокомнатной квартиры, а по ночам сама клеила штрихкоды под плач младшего сына. Ни о каком успехе тогда и речи не шло — это была ежедневная борьба за выживание.

Сегодня мои дети уже выросли и стали студентами, а домашний склад коробок превратился в складской комплекс фулфилмента на 5 000 квадратных метров. Мы отгружаем тысячи позиций одежды на Wildberries и Ozon. И именно благодаря моим детям у меня появилось понимание современной молодежи. Мне хотелось дать им шанс: научить работать, показать изнанку бизнеса, дать гибкую подработку после пар, где их не будут обманывать.

Но эмпатия чуть не привела мой склад к катастрофе.

Специфика торговли одеждой на маркетплейсах — это логистический ад. На стеллажах лежат тысячи внешне одинаковых блузок, футболок или брюк, которые отличаются только размером на бирке (XS или S) и едва заметным оттенком цвета и принтом. Ошибаться при сборке нельзя: перепутал артикул — покупатель на ПВЗ делает возврат, карточка товара падает в рейтинге, а маркетплейс выставляет складу штраф за пересортицу.

Долгое время костяк моей команды на складе составляли взрослые, ответственные сотрудники из Средней Азии. Надежные, исполнительные, аккуратные. Но у них была одна особенность — они работали в своем стабильном, размеренном темпе. И когда в периоды распродаж объемы заказов удваивались, они физически не успевали бегать между стеллажами. Склад начинал тонуть в просрочках отгрузок, за что маркетплейсы тоже штрафуют.

Наш склад удачно расположен недалеко от крупного студгородка технического вуза. И я загорелась очевидной идеей: «У нас под боком три тысячи студентов. Им вечно нужны деньги на кроссовки и гаджеты, но пахать по 12 часов они не могут — у них лекции. Будем нанимать их на вечерний парт-тайм, сделаем смены по 4 часа, как раз на пиковое время сборки».

Мы запустили вакансии в студенческих чатах, и к нам хлынул поток молодых ребят.

Контраст между нашими взрослыми «старожилами» и пришедшими ребятами был заметен. Если опытному кладовщику старой закалки нужно было два дня объяснять, как устроен терминал сбора данных, то девятнадцатилетний студент осваивал интерфейс моментально. Для него это было просто как очередное мобильное приложение. Студенты не ходили по складу — они летали. Они соображали в два раза быстрее и физически выдавали феноменальную скорость сборки.

Я уже радовалась, что мы закроем пиковые объемы без единой задержки, и мысленно гордилась тем, что помогаю молодежи делать первые шаги в бизнесе. Но радовалась я ровно до первой сверки отчетов в конце месяца. Из личного кабинета Wildberries на нас хлынула лавина возвратов и штрафов за пересортицу одежды. Мои быстрые студенты собирали вещи по принципу «и так сойдет», путая размеры и цвета.

Скорость, которой я так восхищалась, имела обратную сторону. Студенты гнали объемы, вообще не вникая в детали. Монотонная складская работа навевала на них тоску уже через час после начала смены. Для них это была просто временная «галера» — легкий способ срубить немного денег на карманные расходы, не включая голову. Привязанности к компании — ноль. Ответственности за общий результат — ноль.

Разговоры о том, что маркетплейсы наказывают нас за пересортицу, не действовали. «Ну оштрафуют компанию и оштрафуют, нам-то что?», — читалось в их глазах.

Тогда я решила, что пришло время выключить «добрую маму» и включить строгую. Я собрала вечернюю смену и объявила новые правила игры:

Мне казалось, что финансовая дисциплина — это универсальный язык, который понимают все поколения. Я фатально ошиблась.

На следующий же день три сборщика просто не вышли на смену. Еще через день в нашем рабочем чате начался тихий саботаж. Ребята один за другим начали писать вежливые отказы и выходить из чата. За неделю я потеряла две трети студенческого штата. Штрафы и правила не возымели эффекта.

Тогда я впервые осознала главный инсайт: классическая система «кнута» на зумерах не работает. И на это есть три железные причины:

Я осталась посреди пикового сезона распродаж с горой неотгруженных заказов, штрафами от маркетплейсов и четким пониманием: старые методы управления сломались окончательно. Раз жесткий кнут разрушил мой штат, нужно было заходить с абсолютно другой стороны. И я решила достать пряник...

После неудачи со штрафами, когда у меня уволилась большая часть молодежного склада, я осталась у разбитого корыта. Заказы копились, нагрузка на сотрудников росла, а новые кандидаты не спешили выстраиваться в очередь. Нужно было срочно задобрить тех, кто остался, и как-то привлекать новых студентов.

Я решила кардинально сменить курс: раз кнут разрушил коллектив, я достала самый красивый, дорогой и, как мне казалось, беспроигрышный пряник:

Я ждала, что ребята загорятся, начнут соревноваться за мерч, а совместное поедание пиццы сплотит команду и поднимет лояльность.

В реальности я наступила на новые грабли.

Первую неделю система еще как-то со скрипом работала — бесплатной еде студенты обрадовались. Но уже на вторую неделю начался скрытый саботаж и токсичность.

Худи и пауэрбанки вообще никого не вдохновили. На линейных позициях зумерам абсолютно не интересен бренд компании и её миссия. Для них это выглядело как изощренная попытка компании сэкономить.

Я поняла, что лояльность зумеров нельзя просто купить «сверху вниз». Подарки от лица «директора» воспринимались ими как подачка. Им не нужна была еда или грамоты. Им нужно было что-то совсем другое, чего я, со своим бэкграундом, долго не могла понять.

Ответ пришел случайно во время обеденного перерыва. Я зашла на склад и увидела, как трое ребят-сборщиков сидят на коробках, уткнувшись в один смартфон. Они с азартом спорили о какой-то онлайн-игре и были максимально вовлечены в процесс.

В этот момент всё наконец-то встало на свои места. Зумеры выросли внутри интерфейсов компьютерных игр и соцсетей. Для них виртуальная личность (никнейм, аватарка, статус) часто важнее и интереснее, чем реальная футболка. В играх они готовы сутками выполнять монотонные квесты — по сути, ту же скучную сборку заказов на складе — просто ради того, чтобы их ник поднялся на строчку выше в общем рейтинге.

Я поняла: нужно перестать играть в «серьезный бизнес» и дать им то, что они любят. Мы сделали несколько вещей.

Мы поехали в магазин, купили большой телевизор, повесили его прямо по центру склада над зоной упаковки и подключили к складской системе. Пока на нем просто отображался весь список наших сборщиков с пустыми аватарами и именами из базы, а также количество собранных сегодня и вчера строк.

Но мы добавили возможность менять аватар и отображаемое имя прямо с ТСД. Одному студенту мы сами ради шутки установили фото персонажа из игры. Когда он это заметил, склад накрыла волна креатива. Буквально за смену большинство ребят поменяли свои профили — поначалу это воспринималось ими просто как веселая шалость.

Когда сборщик приходил на смену, система определяла его роль — пикер или пакер, а имя на лидерборде окрашивалось в соответствующий цвет команды:

На лидерборде появились очки за качество сборки, которые и определяли порядок отображения. Круговая порука исчезла мгновенно. Пакеры стали проверять каждую вещь, чтобы поймать коллег на невнимательности и взлететь в топ. Пикеры же, зная, что на столах упаковки сидят заряженные на поиск косяков зумеры, начали перепроверять артикулы сами, чтобы не дарить свои очки соперникам.

Никаких реальных имен и фамилий на экране уже не было. Склад превратился в филиал киберспортивного турнира. Уже через два дня вместо «Петрова» и «Иванова» в топе висели «GigaChad», «Наруто_Сборщик» и «Королева_ТСД». А аватарки со смешными мемами время от времени выводились на весь экран, подбадривая уставших ребят.

И скорость, и качество сборки значительно выросли. За хорошую работу мы стали больше платить, так как наши издержки и штрафы от маркетплейсов резко снизились. А главное — сотрудники перестали увольняться одним днем и начали работать максимально вовлеченно.

Когда коллеги из других компаний слышат эту историю, первый вопрос всегда один: «Сколько вы отдали за интеграцию и сколько месяцев пилили код?». Кажется, что разработать такую игровую экосистему для склада — это долго и дорого.

На самом деле, все доработки оказались простыми благодаря наличию базовой инфраструктуры. На наших ТСД стоял «Клеверенс», у которого есть панель управления на сервере. Именно внутри него мы и делали доработки, вообще не притрагиваясь к 1С.

Вот как мы технически собрали эту систему за несколько дней:

В итоге вся эта геймификация, которая помогла снизить издержки и сохранила штат, обошлась нам по цене одного телевизора и недели работы нашего разработчика. Главное — иметь гибкий софт на ТСД и не бояться давать сотрудникам немного свободы.