Как быстро потерять работу HR: инструкция по самоуничтожению

Российский рынок труда живёт в режиме «кадрового дефицита при падающей вовлечённости». По итогам 2024 года индекс вовлечённости в РФ просел до 64% — минимум за пять лет; eNPS (готовность рекомендовать работодателя) обрушился на 13 п.п., с 32 до 19. Главные драйверы ухода сотрудников — бессмысленные совещания, токсичная среда, размытые роли и недоверие к стратегии компании. Параллельно с этим бизнес фиксирует рост текучести по итогам 2024-го: больше трети работодателей жалуются на усиление оттока, и 40% — на рост увольнений именно среди квалифицированных сотрудников.

Итог: конкуренция за людей растёт, а доверие к HR — нет. Согласно исследованию hh.ru и Аналитического центра НАФИ (2024), 44% собственников малого и среднего бизнеса не понимают, зачем нужен HR-отдел, и готовы его сократить или заменить внешними решениями. Это не гипербола. Это реальность, под которой HR ежедневно рушит свою репутацию.

Что дальше? Разбираем пять ключевых ошибок, которые делают HR уязвимым.

Ошибка №1: HR как «сервисная функция».

Если вы хотите, чтобы ваша роль в компании была незаметной, безопасной и первой в очереди на сокращение — сосредоточьтесь на рутине. На том, чтобы вовремя напечатать бейдж, согласовать график отпусков, обновить чек-лист адаптации и напомнить про корпоратив — всё это лишь создаёт ощущение заботы. Но на выходе смысла в этих действиях — ноль. Смещение фокуса с результата на исполнение — одна из самых распространённых и недооценённых причин потери доверия к HR.

По результатам опроса hh.ru и платформы «Россия — страна возможностей» (2023), 61% собственников МСБ заявили, что HR-функция в их компаниях «занимается оформлением и формальностями», и только 8% связывают HR с влиянием на финансовые результаты.

По данным РАНХиГС, более 45% HR-директоров в коммерческих организациях не могут описать бизнес-эффект от собственных программ развития и адаптации.

Это не просто пробел. Это системная управленческая дыра. Когда HR не может объяснить, зачем он нужен бизнесу, — его начинают считать «издержками».

Что делать:

Уберите из фокуса всё, что не влияет напрямую на результат: шаблоны, визуал, опросы ради опросов. Отдайте это в поддержку или автоматизируйте. Оставьте себе то, что влияет на выручку: найм, адаптацию, удержание, эффективность руководителей.

Разделите ваши процессы по трём категориям:

Не запускайте инициативу, пока не ответили на 3 вопроса:

Когда HR работает ради процессов — он становится дорого стоящим регламентатором, от которого бизнесу нет никакой прямой пользы. А значит — первая кандидатура на сокращение.

Ошибка № 2. Защита интересов сотрудников в отрыве от интересов бизнеса.

Если вы решили стать спасателем корпоративной морали — добро пожаловать в зону риска. В курилке всегда будет кто-то, кто печально объяснит, что «всё плохо». В кофепойнте — обязательно найдётся эксперт по чужим зарплатам, пассивные саботажники и мастера кулуарных слухов. Как только HR начинает «играть» за комнату отдыха и роль штатного психолога, защищать «интересы сотрудников» в отрыве от интересов бизнеса— он теряет управленческий вес.

Согласно исследованию аналитического центра НАФИ (2023), 47% предпринимателей и владельцев бизнеса в России считают, что HR-специалисты слишком часто отстаивают интересы сотрудников, а не компании. В том же исследовании говорится: в компаниях, где HR поддерживает управленческий баланс (одновременно работая с запросами бизнеса и сотрудников), индекс удовлетворённости коллективом выше на 19%, а уровень продуктивности — на 24%.

Что делать:

o Перестаньте быть эмоциональным контейнером. Ваша роль — не в том, чтобы утешать. А в том, чтобы корректно интерпретировать происходящее и доводить до собственника конструктивную обратную связь.

o Стройте аргументацию от данных. Не «люди жалуются», а «в отделе X 62% сотрудников отметили низкую удовлетворённость руководителем. При этом текучесть там выше средней по компании на 17%.» HR, говорящий цифрами, не воспринимается как жалобщик.

o Перестаньте участвовать в сплетнях. Если вы слушаете, как Иванов критикует Петрова — вы уже часть дисфункции. HR должен знать, но не вовлекаться.

Ошибка № 3. Когда HR снимает с себя ответственность за качество персонала.

«Моя задача — обеспечить приток кандидатов. Дальше эффективность и результаты — уже зона ответственности руководителя». HR, сводящий свою роль к логистике резюме, теряет контроль над результатом и превращается в лишний ресурс, как только бизнес начнёт замерять эффективность каждого шага.

Когда кандидат выходит на работу и проваливает испытательный срок, когда текучка среди новичков превышает 35%, когда команда работает в разнобой, потому что «рекрутер не понял задачу» — это не вопрос подбора. Это вопрос системы. И тот, кто выстроил процесс — отвечает за результат.

Согласно исследованию Skolkovo HR Club (2023):

· только 23% HR-отделов сопровождают сотрудника в период испытательного срока;

· 49% руководителей «не получают помощи» от HR в оценке и адаптации новых сотрудников;

· 37% компаний не формируют единые стандарты оценки персонала — каждый руководитель делает это «по-своему».

То есть HR нанимает, а дальше — кто во что горазд.

Что делать:

o Встроить требования бизнеса на этапе заявки. Никакого «нам нужен продажник, чтоб общительный». Только измеримые поведенческие индикаторы и верификация с руководителем на входе. HR должен быть фасилитатором, а не почтальоном между вакансиями и резюме.

o Взять на себя сопровождение испытательного срока как минимум в формате контроля. Не отпускать сотрудника в свободное плавание. На 2-й, 14-й и 45-й день — чёткие точки контакта: что не так, что мешает, что непонятно.

o Сделать ответственность двусторонней. HR не может отвечать за адаптацию без участия руководителя. Но и руководитель не должен быть оставлен один на один с новым сотрудником

Ошибка № 4. HR не управляет цифрами и не владеет аналитикой.

Это один из самых надёжных способов быстро потерять доверие топ-менеджмента. HR, который говорит про "внутренний климат" и "эмоциональную атмосферу", но не может показать дашборд по текучке, стоимости найма и срокам выхода в продуктивность — теряет влияние.

Собственнику не интересны ощущения. Его интересует цифра: сколько мы теряем из-за неправильного подбора? Сколько стоит текучка в отделе логистики? Почему отдел продаж в Питере теряет по 2 человека в месяц? Если HR не владеет языком метрик, он автоматически переходит в разряд обслуживающего персонала. Цифры — это единственный способ быть услышанным в переговорной.

По данным HeadHunter Research (2024):

· 67% HR-руководителей не могут ответить на вопрос: "Сколько стоит ошибка найма в вашей компании?";

· 82% HR-специалистов используют Excel как единственный инструмент учёта и анализа;

· Только 13% российских компаний имеют регулярный HR-дашборд, доступный руководителям.

В исследовании НАФИ (2023) более 70% руководителей отметили, что решения в HR-подразделении принимаются "на основе ощущения и мнения руководителя отдела, а не на основе данных".

Что с этим делать:

o Сформировать минимальный набор метрик, которые всегда должны быть под рукой:

-Воронка найма по ключевым вакансиям

-Средняя стоимость найма по ролям

-Доля сотрудников, не прошедших ИС

-Уровень текучки по департаментам

-Срок выхода в продуктивность

o Сделать ежемесячный дашборд. Не в Excel, а хотя бы в Google. С выводами.

o Обязательно интерпретировать данные. Почему в этом месяце текучка выросла? Почему маркетинг уходит чаще, чем производство? Почему из 12 выходов в отдел продаж 6 ушли в первые 30 дней? Регулярно рассказывайте собственнику и директорам, как именно ваша HR-аналитика помогает принимать решения. Это повышает ценность вашего голоса.

o Освойте BI-инструменты. Даже базовое владение Power BI ставит вас на другую ступень. Научитесь строить визуализации и делать из них выводы.

И в заключении:

Сегодня HR-функция стоит перед выбором: либо стать полноправным участником управленческой команды, либо остаться обслуживающим персоналом. В условиях роста неопределённости, давления на эффективность и высокой конкуренции за людей бизнес не может себе позволить неэффективную поддержку. Он требует партнёров, которые:

· понимают влияние HR-решений на P&L;

· владеют цифрами и умеют делать выводы;

· управляют воронкой подбора как продажами;

· не боятся спорить с руководителями, отстаивая интересы системы, а не человека;

HR, который хочет быть незаменимым, должен говорить с бизнесом на одном языке: языке выручки, эффективности, риска, показателей. Потому что в комнате, где принимаются стратегические решения, слышат только тех, кто говорит чётко, коротко и по делу.