Как сформировать продуктовую стратегию
В запуске новых продуктов важно все: и на каком этапе сделать поворот, и какие идеи не пройдут проверку, и когда не придумывать ничего нового, а доработать старое. Наш директор по развитию бизнеса, Маруся Нерсесян рассказала, как это работает на практике по пяти ключевым пунктам.
Вначале определим стратегическую роль продукта
Она определяется через анализ потребительских ожиданий и рыночных возможностей. Сначала мы оцениваем, есть ли неудовлетворенный спрос или сегменты, не охваченные конкурентами. Если цель — рост, фокус смещается на привлечение новой аудитории, а не на переключение существующих клиентов. Для защиты доли ключевым становится анализ уязвимостей бренда и сравнение с конкурентами. В портфельных решениях мы стремимся сохранить не только те продукты, что приносят бизнесу основную выручку, но и те, что дают рост за счет охвата новой аудитории и ниш.
Находим «слепые зоны» в портфеле и превратим их в возможности
Мы анализируем потребности людей в конкретных моментах и те решения, что предлагает рынок. На пересечении выявляем неразрешенные противоречия — «пустые» места на рынке. Таким образом, получаем взгляд со всех сторон: сегментируем потребности, сегментируем людей и анализируем рынок — три сегментации в одном исследовании. Такой комплексный анализ помогает посмотреть на рынок шире принятых границ категорий, найти реальные возможности для роста и сформировать требования к успешному продукту.
Отбираем самые перспективные идеи на старте
На ранних этапах мы применяем гибкую систему валидации, которая зависит от зрелости и количества идей:
- Если идей очень много (30+) и они представлены на уровне краткого описания (например, одна фраза), мы используем быстрый сортировочный тест Feature eVal. Респонденты оценивают идеи с фиксацией скорости реакции. Моментальный отклик критически важен — если человек долго сомневается, значит, идея неочевидна. Это помогает быстро отсечь 70–80% слабых вариантов.
- Для суженного пула (10–15 идей), которые уже прошли первичный отбор и имеют чуть более детальное описание, мы переходим к количественному моделированию. Здесь ключевой метрикой становится интегральный показатель Idea Index, который помогает отобрать идеи, требующие минимальных вложений с точки зрения дальнейшей доработки продукта.
Прогнозируем рыночный потенциал
Классические метрики вроде top-2-box (готовность купить/воспользоваться) часто завышают потенциал.
Наш прогноз — не просто «нравится / не нравится», а симуляция рыночного поведения, где важны все три слоя:
- Микроуровень (как конкретный человек делает выбор) – моделируем вероятности на индивидуальном уровне с учетом инерции поведения потребителя в категории.
- Ранние сигналы (кто «заразит» остальных) — выделяем группу Early adopters (трендсеттеров) и тестируем их реакцию: если продукт вызывает у них высокую оценку, то это сильный индикатор успеха продукта после запуска.
- Бизнес-эффект (чистый прирост, а не перемещение долей) — оцениваем инкрементальный прирост для бизнеса и риски каннибализации. Например, если 70% спроса перейдет от конкурентов, а 30% от собственных продуктов — это хороший результат.
Использование комбинаций поведенческого моделирования и анализа источников роста позволяет нам избежать «иллюзий» классических метрик и наиболее точно предсказывать потенциал новинки.
Когда добавлять новый продукт, а когда дорабатывать старый
Определение оптимального баланса в продуктовом портфеле — это как приготовление идеального бургера. Нужно найти тот самый баланс между достаточным количеством ингредиентов и их реальной ценностью для покупателя.
Мы подходим к этому системно. Сначала анализируем текущий ассортимент через призму «лестницы инкрементальности». Представьте: есть базовые продукты, которые привлекают основную массу покупателей — это как булочка и котлета в бургере. Их мы всегда сохраняем. Затем идут дополнительные позиции — как сыр или овощи, которые привлекают еще часть аудитории. А есть и такие «ингредиенты», которые дают минимальный прирост — как кунжутные семечки.
Новые продукты добавляем только когда видим, что они действительно заполняют пробел на рынке и/или дают значимый прирост уникальных пользователей. Существующие улучшаем, например, если их обновление требует меньше ресурсов, чем запуск нового. Главное — мы всегда смотрим на портфель глазами потребителя, анализируя реальные паттерны выбора, а не просто цифры продаж. Это позволяет принимать взвешенные решения, которые действительно работают на рост бизнеса.
Способность точно считывать и расшифровывать потребности — ключ к созданию стратегически выверенных решений. Мы понимаем, что сегодня клиенты ищут не отчет, а направление движения. Не догадки, а валидированную логику. Не тренды ради хайпа, а выводы, которые помогают сделать реальные шаги: от продуктовой до коммуникационной стратегии. Это делает исследование инструментом роста.