Цепочка создания стоимости и система создания ценности

Чтобы получить конкурентное преимущество, необходимо проанализировать все аспекты деятельности организации, что требует системного подхода, использующего два взаимосвязанных метода: цепочку создания стоимости и систему создания ценности.

В каждой организации есть несколько видов деятельности, которые переплетаются между собой, консолидируя ценность фирмы: закупки, производство, распределение и маркетинг товаров и услуг. Все эти виды деятельности в совокупности образуют цепочку создания стоимости организации .

Когда организации закупают, распределяют, покупают или конкурируют друг с другом, они образуют более широкую группу, создающую ценность, — систему ценностей.

а) Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости связывает деятельность фирмы с ее основными функциональными частями и пытается оценить вклад каждой части в общую добавленную стоимость (маржа = разница между общей стоимостью и затратами, вызванными осуществлением деятельности по созданию стоимости) организации. Цепочка создания стоимости связана с именем Майкла Портера, первого, кто предложил применять ее в стратегическом анализе. В этом контексте Портер предлагает анализировать добавленную стоимость каждого компонента компании, а именно вклад, который он вносит в конкурентное преимущество, приносящее пользу всей организации. В компании с многопрофильной деятельностью анализ необходимо проводить на уровне групп продуктов.

Предприятие разделено на основные производственные виды деятельности и вспомогательные виды деятельности, которые создают общую основу, необходимую для функционирования предприятия, но не могут быть напрямую соотнесены ни с одной из отдельных частей. Затем рассматривается, как каждая часть может способствовать созданию стоимости компании, а также ее отличие от конкурентов в этой области.

Основными видами деятельности компании являются:

Внутренняя операционная логистика, которая относится к областям, ответственным за получение товаров от поставщиков, их хранение в течение требуемого периода эксплуатации, а также управление ими и их транспортировку в пределах периметра компании.

операция, т. е. производственная зона компании (например, покраска, сборка двигателей и т. д. на предприятии по производству автомобилей; приемная, ресторан и т. д. в случае гостиницы).

внешняя операционная логистика , которая относится к распределению конечного продукта среди клиентов (например, транспортировка и хранение, выбор и упаковка комбинаций продуктов в многопрофильной компании).

маркетинг и продажи, которые анализируют желания и потребности клиентов и доводят до их сведения продукты и услуги, предлагаемые компанией (например, рекламная и промо-акция).

услуги. Перед продажей товара или после нее часто возникает необходимость в услугах по установке, обслуживанию и ремонту.

Каждое из вышеперечисленных действий будет добавлять ценность в том смысле, что фирма может выполнять каждое действие лучше или хуже, чем конкуренты. В результате различные категории деятельности могут представлять собой области конкурентного преимущества для организации.

Вспомогательными видами деятельности являются:

Завхоз. Во многих компаниях есть отдельный отдел, отвечающий за закупку товаров и материалов, используемых в производственной деятельности. Задача этих отделов — получать необходимые предприятию ресурсы по максимально низким ценам и максимально возможного качества.

Технологическое развитие может стать важным направлением для новых продуктов компании. Даже если отрасль уже зрелая, сюда входят существующие технологии, обучение и знания, которые позволят компании оставаться эффективной.

управление человеческими ресурсами, которое включает в себя подбор, обучение и развитие кадрового менеджмента, а также структуры оплаты труда.

Инфраструктура фирмы включает в себя системы планирования и базового контроля (например, бухгалтерский учет), которые позволяют фирме управлять и направлять свое развитие. Это также включает в себя корпоративную стратегию.

Все эти вспомогательные виды деятельности являются генераторами стоимости, как и основные, но таким образом, что не допускают прямой корреляции с конкретным подразделением компании.

Для создания устойчивого конкурентного преимущества необходимо детально проанализировать все потенциально генерирующие стоимость сферы, даже если точная оценка невозможна. Например, как правильно определить добавленную стоимость, создаваемую закупочной деятельностью, расходами на заработную плату или переговорами о снижении цен?

б). Система ценностей. Цепочка создания стоимости для клиента.

Интеграция в цепочку создания стоимости и координация дополнительных навыков.

Помимо анализа собственной цепочки создания стоимости компании, необходимо провести дополнительный анализ, поскольку организации являются частью более широкой системы создания стоимости, которая включает цепочки создания стоимости поставщиков, дистрибьюторов и клиентов, известную как система создания стоимости.

Как правило, компании обращаются к другим компаниям для выполнения части своей деятельности: реклама, электроснабжение, дизайн упаковки, управленческий консалтинг и т. д. Аналогичным образом, многие организации не распространяют свою продукцию и услуги напрямую конечным потребителям, используя другие организации, такие как: туристические агентства, оптовики, розничные магазины.

Конкуренты могут использовать идентичную или разную систему ценностей: некоторые поставщики и дистрибьюторы будут лучше других в том смысле, что они будут предлагать более низкие цены, более быстрое обслуживание, более надежную продукцию и т. д. Реальное конкурентное преимущество может быть получено за счет сотрудничества с лучшими поставщиками и дистрибьюторами, использования новых систем дистрибуции или установления новых отношений с поставщиком. В результате анализ ресурсов должен выходить за рамки самой организации, а это означает, что анализ системы ценностей имеет стратегическое значение. Ключевые факторы успеха также могут быть полезны в этом анализе. Если эти факторы были оценены правильно, они предоставят необходимую основу для анализа добавленной стоимости, поскольку весьма вероятно, что ключевыми факторами успеха являются именно те факторы, которые добавляют стоимость продукту или услуге. Анализ цепочки и системы создания стоимости предоставит информацию о добавленной стоимости компании. Если у компании несколько видов продукции, некоторые товары или услуги могут быть общими (например, общее сырье или дистрибьютор). Такие общие элементы можно объединить для создания конкурентного преимущества. Подобные возможные связи могут быть важны для стратегического развития, поскольку они часто уникальны и свойственны только одной компании. В результате эти связи могут обеспечить конкурентные преимущества перед конкурентами, которые могут не иметь таких связей или не могут их развивать достаточно быстро. В большинстве случаев конкуренты могут имитировать отдельные действия компании, но особые и, возможно, уникальные связи, существующие между элементами цепочки и системами ценностей организации, имитировать гораздо сложнее, поэтому они могут обеспечить устойчивые конкурентные преимущества.