Как мы растим команду в отеле «СтандАрт»: внутренняя школа, управленческий резерв и завтрак с генеральным

Автор: Елизавета Никитина, генеральный директор дизайн-отеля «СтандАрт» 5* (Москва)

В отельной индустрии принято говорить о гостевом опыте, но на самом деле всё начинается с команды. Именно она задаёт атмосферу, держит стандарты, задаёт ритм. И если в вашей команде нет энергии, ответственности и уважения — никакой премиальный дизайн не спасёт. В любой сфере сервиса важны технологии, интерьеры, стандарты. Но гостиничный бизнес отличается тем, что он всегда — про живую коммуникацию, «человек к человеку».

Гость не запомнит оттенок штор, но навсегда сохранит в памяти интонацию вашего «Добро пожаловать». Он может не оценить дизайн меню, но обязательно почувствует искренность улыбки официанта. Ведь именно люди превращают сервис в впечатление — будь то безупречная чистота, мгновенное решение вопроса или просто вовремя поданный кофе.

В отеле всё начинается с эмоции. И сотрудник, который любит свою работу и разделяет ценности компании, — главный носитель этой эмоции. Он формирует восприятие бренда даже больше, чем маркетинг или дизайн.

Поэтому наша задача — создавать условия, в которых сотрудник остаётся человеком, а не функцией. Человеком, который хочет работать не «где попало», а именно здесь. И делает это с пониманием смысла — и уважением к себе, к гостю и к делу, частью которого он является.

В этой статье расскажу, как в «СтандАрт» мы формируем команду: запускаем внутренние образовательные программы, развиваем управленческий резерв, проводим регулярные «завтраки с директором» — и почему такой подход эффективнее, чем формальные лозунги на стене.

1. Почему мы решили не ждать идеальных сотрудников, а вырастить их сами

Сейчас на рынке очень мало специалистов, которые могут с первого дня работать в премиальном отеле. Это особенно чувствуется в Москве, где конкуренция за людей огромная. Поэтому мы пошли простым путём: начали растить сотрудников сами.

Так родилась Школа администратора СПИР (прим. СПИР – служба приема и размещения)— внутренняя программа обучения, которую мы реализуем совместно с колледжами, которые готовят кадры для гостиничной индустрии. Там студенты проходят полноценный путь:

•конкурсный отбор,•теорию,•практику в отделах,•финальный экзамен,•и мастер-классы от действующих менеджеров.

Результат? Более 50% выпускников остаются у нас работать. Заодно мы сразу видим, насколько человеку подходит наша культура, ритм и уровень ответственности. Это даёт сильную экономию времени и ресурсов в долгосрочной перспективе.

2. Как работает «Школа успешного менеджера» — наш управленческий резерв

Для тех, кто уже в команде и хочет расти, мы запустили Школу успешного менеджера. Это проект нашей управляющей компании, его преимущество в том, что обучение доступно для сотрудников всех отелей, входящих в наш альянс, и после прохождения выпускники ШУМ могут вступать в программу «кадровый резерв» и готовиться к должности руководителей. Это бесплатное внутреннее обучение, рассчитанное на сотрудников, которые готовы двигаться дальше — не только вверх по иерархической лестнице, но и вглубь профессии.

Что включает в себя эта программа:

•обучение ведут наши руководители и приглашённые практики,•много практики, кейсов, заданий и даже экзамены — просто «посидеть на лекции»у васне получится,•попасть может даже линейный сотрудник, если показывает инициативу.

После прохождения программы сотрудники быстрее адаптируются к новым ролям, берут на себя ответственность и — что важно — предлагают нестандартные и ценные решения.

3. Завтрак с директором: работает лучше, чем любая внутренняя рассылка

Есть у нас ещё один формат, который ничего нам не стоит, но работает на 100% — завтрак с генеральным. Раз в 2–3 месяца я встречаюсь с сотрудниками — один на один, без руководителей, без повестки, за утренним кофе.

На таких встречах поднимаются любые вопросы: от идей по улучшению процессов до честной обратной связи по инициативам, которые мы запустили. Что даёт такой формат:

•убирает дистанцию и тревожность,•даёт почувствовать: тебя слышат,•позволяет увидеть проблемы до того, как они станут системными.

Это — неформальный, но очень эффективный способ управления. Особенно в сфере, где «человек человеку» — главный стандарт сервиса.

4. Корпоративная культура: не тимбилдинг, а смысл

Для нас корпоративная культура — это не набор мероприятий, а среда, в которой у человека есть не только задачи, но и внутреннее понимание, зачем он с нами.

В основе — простая, но работающая связка:

забота о сотрудниках → вовлечённость → качество сервиса → устойчивость бизнеса.

Мы не противопоставляем интересы персонала и интересы компании. Они совпадают, если выстроена система.

Как это работает на практике?

Прозрачность. Каждому важно понимать, чем живёт компания. На квартальных встречах мы делимся результатами, целями, показываем, как вклад каждого отражается на общем результате. Даже если сотрудник не выходит в зону с гостями, он — часть команды.

Причастность. Мы вовлекаем команду в городские инициативы, благотворительные акции, культурные события. Это не про PR — это про то, чтобы человек чувствовал: его работа – это часть чего-то большого и важного.

Уважение и горизонтальные связи. Отношения в коллективе строятся не по принципу «начальник-подчинённый», а как партнёрство с разной зоной ответственности. Мы поощряем диалог, обратную связь, инициативу. Человек, который задаёт вопросы, предлагает улучшения, не воспринимается как неудобный — наоборот, это сигнал, что он включён.

Идея. Мы много говорим о смысле работы в «СтандАрт». Это не просто место, это — точка притяжения для людей, интересующихся культурой, дизайном, мышлением вне шаблонов. Даже если сотрудник занят техническими функциями, он — часть этой идеи. Мы транслируем это через обучение, коммуникации и стиль управления.

Мы не делаем упор на развлекательные тимбилдинги, а стараемся сформировать идентичность, в которой сотрудник может найти своё место. Там, где есть смысл — есть и устойчивость.

5. Конфликты — это нормально. Главное — как вы с ними работаете

Конфликты в любой команде неизбежны. Мы стараемся не затягивать — сажаем участников за стол, просим озвучить позицию и привести аргументы. Почти всегда диалог снижает напряжение.

Важное наблюдение:

•кому-то важна автономия,•кому-то стабильность,•кому-то прозрачность процессов.

Универсального подхода нет, но если слушать, а не только управлять — доверие растёт. А доверие в сервисе дороже мотивационных бонусов.

Что мы поняли за эти годы

- Управление персоналом — не просто HR-функция. Это часть операционной стратегии.- Вовлечённая, стабильная команда — конкурентное преимущество.- Прямой диалог и возможность расти внутри системы работают лучше, чем любая внешняя мотивация.- Люди приходят работать в отель — а остаются, если видят, что их ценят и слышат.

Если вы когда-либо останавливались у нас в «СтандАрт», то, скорее всего, почувствовали это сразу — в общении, в тоне интонации, в отношении к деталям. Потому что всё, о чём мы говорим — не абстрактные HR-практики, а реальная культура, которая ощущается в каждом взаимодействии с гостями.

И они это чувствуют и отмечают это в отзывах. Более 30% из них возвращаются — и многие делают это именно благодаря отношению команды. Высокая лояльность сотрудников, сильные позиции в рейтингах работодателей, стабильный кадровый состав в ключевых службах — всё это не случайно. Это результат системной работы, где важны не только образовательные программы, но и атмосфера доверия, диалога, уважения. Именно она делает отель живым и по-настоящему гостеприимным.