Как за 6 месяцев увеличить выручку ресторана на 34%: личный опыт внедрения системного управления

В данной статье я делюсь результатами внедрения системного менеджмента в региональном ресторане, основанными на собственном опыте в сфере операционного управления и кризисного восстановления бизнеса.

Исходные данные и ситуация на входе.

Ресторан расположен в региональном центре, в непосредственной близости от железнодорожного вокзала и двух офисных зданий. В момент начала работы бизнес сталкивался со следующими сложностями:

- Дебиторская задолженность на уровне 3,5 млн рублей, включая задолженности перед поставщиками с задержками более двух месяцев.Негативный фон в коллективе, обусловленный задержками выплаты заработной платы.

-Максимальный месячный оборот — 10,5 млн рублей, из которых 3 млн приходилось на доставку, 7,5 млн — на зал.

-Вместимость ресторана — 180 посадочных мест.

Первичные шаги и стратегические решения.

Кадровая перестройка.

Одним из первых и ключевых решений стало кадровое обновление управленческой команды: директор, администратор, су-шеф и маркетолог были выведены из штата по причине сопротивления изменениям и негативного влияния на коллектив.

-Администратором решили сделать внутреннего кандидата, хорошо знакомого с операционными процессами и локальными спецификами. - Поиск нового директора велся с приоритетом на опыт успешного внедрения изменений и перестройки команды в краткие сроки.На период интеграции нового руководителя операционное управление ложилось на меня как на кризисного управляющего.

Систематизация работы персонала.

Для построения прозрачной мотивационной и управленческой системы была внедрена аттестация для линейного персонала (официанты, бармены) с четкими критериями повышения квалификации и заработной платы.

- Введение чек-листов с доработанными пунктами позволило стандартизировать и оптимизировать рабочие процессы.Параллельно инициировал рост внутреннего су-шефа из числа поваров для укрепления производственного блока.

Оптимизация мотивации курьеров.

При анализе структуры затрат доставка выделяла DC в размере 25%. Курьеры получали фиксированную оплату за смену и компенсацию бензина за километраж, что не стимулировало эффективную работу. Анализ заработных плат по месяцам выявил нерегулярность выплат и несбалансированность вознаграждений за высокую и низкую нагрузку.

В результате была разработана система мотивации, разделяющая оплату на три компонента: ставка за час, оплата за каждый заказ и компенсация за километры.

Такой подход позволил значительно сократить DC до 19% и повысить мотивацию курьеров.

Реструктуризация маркетинговой стратегии.

Ранее применявшиеся маркетинговые инструменты не способствовали росту клиентской базы, ограничиваясь акционными предложениями для постоянных гостей.

Решил провести полный ребрендинг маркетинга.Провели анализ проникновения в сегмент доставки — выявлено крайне низкое присутствие в спальных районах города. В ответ на это разработали новые креативы для контекстной и таргетированной рекламы, внедрили целевые акции для пуш-рассылок и СМС.

В один из спальных районов направили персональные предложения через крупное предприятие, учитывая численность сотрудников и потенциальный спрос. Наружная реклама при этом не использовалась.

Контроль финансовых показателей и работы складов.

Внедрил еженедельный контроль финансов с разбивкой P&L по фондам затрат и лимитами расходов от выручки.

- Инвентаризация показала значительную перетаренность складов продуктами и напитками — фактически замороженными средствами бизнеса. Отслеживание складских запасов установлено в постоянный еженедельный регламент. Для минимизации потерь блюда из избытков включались в акции на доставку и гоу-листы в зале.

Параллельно контролировали цены поставщиков — выявлены возможности перехода к более выгодным договорам. В итоге заключили контракт с новым поставщиком, предложившим значительную экономию по ключевым позициям.

- Отдельное внимание уделялось барменам: введена обязательная работа с использованием весов для контроля расхода, что обеспечило соблюдение технологических норм и снижение потерь.

Улучшение качества блюд и клиентский сервис.

Основываясь на собранной аналитике жалоб, выявили основные причины низкого качества блюд — нарушение регламентов приготовления и «авторские» изменения от поваров.

Примеры:В салате «Цезарь» с креветками традиционная технология предусматривала обжаривание на сковороде, однако для ускорения процесса применялась фритюрная обработка — это негативно сказывалось на вкусе и внешнем виде.Тесто для пиццы замешивалось с неправильной скоростью, что приводило к неполноценному брожению и сырости конечного продукта.

Для устранения проблем внедрил контроль от заготовки ингредиентов до выпуска готового блюда.

Итоговые результаты.Через шесть месяцев после запуска проекта:

-Среднемесячный оборот доставки вырос с 3 млн до 6 млн рублей.

-Среднемесячный оборот зала увеличился с 7,5 млн до 9 млн рублей.Общий рост выручки составил 34%.