Сужающаяся вселенная компании. Почему тревога не спасает бизнес

Это происходит повсеместно. Вот, к примеру, одна небезызвестная компания. Ещё два года назад — разговоры о росте, развитии, стратегических перспективах. Сегодня — обсуждают зарплаты. Точнее, их урезание. И делают это с лицом, на котором написано:

«Ничего личного. Просто рынок».

Руководитель собирает всех и торжественно сообщает:

«Компания терпит убытки. Перспектив нет. Зарплаты снижаем. Надеюсь на ваше понимание».

Люди молчат. Cлова как бы есть, но смысла в них — чуть больше, чем в бюрократическом брифинге о погоде. Потому что никто не объяснил. Да и зачем понимать, если всё, что ты чувствовал последние месяцы — это тревога, бессонница и ощущение, что ты снова в ответе за тонущий корабль. Хотя ты не капитан и не сверлил в нём дырку.

Хотя ты не капитан и не сверлил в нём дырку.

Когда-то говорили о лидерстве, гибридной культуре и заботе. Теперь — о ставках и сдержках.

Когда-то делали встречи о смысле. Теперь — о выживании.

Несколько месяцев назад до этого совещания, все бегали, искали клиентов, продавали, созванивались, дергали за ниточки, лишь бы вытащить ситуацию.

Это называется «спасти любой ценой». Но на деле — это просто пытаться чинить двигатель на ходу, не выключая зажигание: без остановки, карты, зато с кофеином и отчаянием.

Никому не пришло в голову задать один, казалось бы, логичный вопрос: В каком сейчас состоянии команда, которой поручено спасение? И если бы об этом хоть кто-то подумал в той переговорной, возможно, всё сложилось бы иначе.

В психологии существует концепция — теория расширения и построения. Её автор — Барбара Фредриксон, профессор психологии, не лайф-коуч, не блогер, а профессор.

Суть теории:

Позитивные эмоции включают в мозге другой режим — режим гибкости, поиска, стратегического взгляда. Без этого режима человек просто повторяет то, что уже пробовал. Даже если оно не работает и даже если оно вредно.

Чувство интереса, вдохновения, лёгкости, напротив, расширяет восприятие. А это расширение позволяет построить что-то новое:

– идею, – решение, – движение вперёд, наконец.

А страх, усталость, хронический стресс? Сужают. Оставляют одну кнопку: "выжить". А человек, настроенный на выживание, не строит, он сокращает.

Предположим, чисто гипотетически, что руководитель был знаком с теорией Фредриксон. Как бы он мог поступить?

1. Остановился бы. Не на неделю, а хотя бы на час. Чтобы напомнить: не все задачи решаются бегом. Иногда нужно просто встать и посмотреть, куда вообще идёшь.

2. Дал бы людям почувствовать, что они — живые. Не таблицами и дедлайнами, а вопросом: что вас сейчас поддерживает? Где хоть капля энергии? В чем ваш интерес?

3. Вернул бы интерес. Не к таблицам с показателями, а к смыслу. Почему всё ещё имеет смысл делать то, что мы делаем?

Решили иначе. Снова — через тревогу, через «сами понимаете», и снова в сторону сжатия.

Люди, конечно же, ушли в молчание и вежливые, растерянные улыбки. И это не безразличие, а состояние сужения — когда весь внутренний интерфейс состоит из одной иконки: «держаться».

А в этом состоянии не рождаются предложения, гипотезы, да и бизнес не спасают. Максимум — вежливо выполняются приказы.

Потеря доверия — это отдельная глава.

Если ты сначала говоришь «мы команда», а потом действуешь, будто перед тобой ресурс, выполняющий задачи (Human Resources), не надейся, что никто не заметит. Заметят и даже запомнят.

Но сейчас не об этом. Сейчас — о простом наблюдении:

В условиях кризиса система либо расширяется, либо сжимается. Первое — даёт шанс. Второе — просто замыкает петлю.

Так что, возможно, пора перестать спрашивать: «Что они ещё могут сделать?» И начать спрашивать: «А в каком состоянии они вообще способны думать?»

Это ведь не про настроение, а про архитектуру мышления человека. И да, это имеет прямое отношение к управлению.