Старая, добрая неумирающая классика для всех видов менеджеров

По следам недавно прочтенного учебника Роберта Гранта «Современный стратегический анализ». Не буду слишком много времени уделять восхвалению автора, скажу коротко — это точно необходимо прочитать каждому, кто управляет компанией или влияет на её развитие (даже product-менеджерам).

Одна глава зацепила так, что пришлось остановиться и перечитать. Речь о разделе «Использование цепочки создания ценности для анализа издержек». И всё потому, что она отрезонировала с моим опытом преобразований в продуктовых командах в 2023 году.

Как мы оказались в кризисе:

Тогда у нас были полностью кросс-функциональные команды: самодостаточные, с чёткими зонами ответственности. Каждая защищала свой «периметр», разрабатывала идеи и внедряла фичи. Но вместо синергии — команды, как лебедь, рак и щука, начали растаскивать продукт в разные стороны.

Как итог, продукт превратился в “лоскутное одеяло”. Казалось бы, всё логично: независимость → скорость. Но на практике это привело к стагнации выручки, аудитории и метрик. Фичи множились, а общий результат не рос.

Как мы распутывали клубок: Будучи СРО, я инициировал реформу. Суть — разделить общую функцию Product Development (идеи + реализация) на две: Product Discovery — исследование проблем, гипотез, поиск решений. Product Development — реализация и доставка решений пользователям.

Что это дало? Локализацию процессов. Но сразу возник вопрос: как оценить вклад каждой функции в бизнес-результаты? Мы рассмотрели множество вариантов, в том числе и пирамиды метрик с HEART от Google. В итоге остановились на собственной гибридной системе. Некоторое время спустя стало ясно: эффективность упиралась в сложность продукта. Накопленные взаимосвязи между модулями и в бизнес-логике, дублирующий функционал, «лишние» фичи — всё это пожирало ресурсы. Мы запустили проект упрощения:

- Отказались от четверти функций.

- Снизили взаимозависимость модулей.

- Ввели жёсткие критерии для новых идей.

В результате, мы достигли целостного подхода и сокращения затрат на развитие продукта на 30%. При чём здесь Грант? Вчера перечитал его этапы анализа издержек через цепочку ценности:

- Выделение ключевых активностей (у нас — Discovery и Development).

- Оценка их вклада в затраты.

- Поиск драйверов (у нас — сложность продукта).

- Анализ взаимосвязей.

- Сокращение издержек.

Мы сделали всё правильно, но…Потратили месяцы на изобретение «велосипеда». А ответы уже были в книге. И это только один случай такого “велосипеда”... Не повторяйте моих ошибок. Классика менеджмента — это не скучная теория, а инструкция по выживанию. Читайте, вдохновляйтесь и применяйте.Хэштег#Менеджмент Хэштег#ProductManagement Хэштег#Стратегия