Показательная порка: как я загубил дисциплину в колл-центре и что вынес из этого
Пришел наводить порядок, а в итоге получил волну увольнений и саботаж. Со мной это случилось, когда я стал новым начальником отдела телемаркетинга в одном из крупнейших банков страны. Я был уверен, что действую строго по логике: нашел проблему — предложил решение — добился исполнения. Но моя «логика» сработала как раз наоборот. В этом посте — мой честный разбор провала, который, надеюсь, убережет вас от таких же граблей.
Мой старт: диагноз поставлен верно
Моим новым «хозяйством» стали два колл-центра — 300 операторов и 10 руководителей групп. Как новый руководитель, я действовал, казалось бы, правильно:
- Познакомился с командой: Собрал операторов на летучку, а с каждым тимлидом пообщался лично.
- Провел аудит: Зарылся в цифры — конверсии, планы, текущие проекты. И сразу увидел главную проблему — хромающая дисциплина.
Операторы массово опаздывали, постоянно отлучались «покурить», а самые хитрые просто скидывали сложные звонки, чтобы не портить личную конверсию. Из-за этого планы выполнялись впритык или проваливались. Проблема была очевидной, и я бросился её решать.
Мои действия: решительный бросок в пропасть
Я был уверен, что нужны четкость, контроль и немедленные действия. Вот что я сделал:
- Ввел железный стандарт. Я лично написал стандарт работы оператора — коротко, ясно, «без воды». Прямо по пунктам: что можно, что нельзя, и что будет за нарушения.
- Объяснил «выгоду». Я собрал команду и сказал прямым текстом: «Ребята, вы сами лишаете себя премий, когда скидываете звонки и уходите курить. Порядок — это ваши деньги».
- Провел «показательную порку». Выбрал самого недисциплинированного оператора и устроил ему публичный разнос при всех. Для ясности.
Я ждал, что сейчас все взбодрятся, исправятся и начнут продавать еще больше. Но получил ровно наоборот.
Результат, который стал полным провалом
Эффект был удручающим:
- Продажи рухнули. Операторы превратились в послушных роботов. Инициатива исчезла — они боялись лишний шаг сделать.
- Пошли увольнения. Первыми ушли самые активные. А оставшиеся шептались с новичками, что здесь «каторга».
- Команда руководителей взбунтовалась. Они восприняли мои действия как полное недоверие к ним. Их авторитет был подорван, а мое влияние на них — потеряно.
Я пытался навести порядок, а в итоге потерял и план, и доверие, и людей. Ситуация вышла из-под контроля.
Мой разбор ошибок: почему мой план провалился
Спустя время я понял, в чем были мои ключевые просчеты.
Ошибка 1: Я начал с войны, а не с диалога.Я пришел и сразу начал с репрессивных мер, не спросив мнения руководителей групп. Они годами работали с этими людьми, а я своим указом показал, что их опыт — ноль. Я задел их профессиональную гордость и получил саботаж.
- Как надо было: Сначала собрать тимлидов и спросить: «Ребята, как вы видите проблему? Что мешает вашим командам? Какие правила помогут?». Сделать их союзниками, а не подчиненными.
Ошибка 2: Я управлял страхом, а не интересом.Мой посыл был негативным: «нарушаешь — будешь наказан». Люди не слышали выгоды, они слышали угрозу. Страх убивает мотивацию творить и продавать.
- Как надо было: Перевернуть сообщение. «Вот статистика: те, кто работает без сбросов, получают на 30% больше. Давайте сделаем так, чтобы вы все стабильно выходили на этот уровень. Новые правила — это ваш инструмент, а не моя прихоть».
Ошибка 3: «Показательная порка» — это атомная бомба для доверия.Публичное унижение одного человека объединило против меня всех. Я создал атмосферу страха и несправедливости. После этого о доверии и лояльности можно было забыть.
- Как надо было: Работать с нарушениями точечно, через руководителей, наедине, по четкому регламенту: беседа — предупреждение — выводы.
Выводы, которые я вынес для себя
Этот провал стал для меня самым крутым уроком. Я понял: нельзя изменить процессы, не изменив отношения людей. Жесткий контроль дает краткосрочный результат, но убивает команду в долгосрочной перспективе.
Шпаргалка: что НУЖНО и НЕ НУЖНО говорить команде
НЕ НУЖНО:
- «Раньше тут был бардак, а я сейчас все исправлю».
- «Вот смотрите, как делать НЕ НАДО» (указывая на человека).
- «Вы сами виноваты, что премии теряете».
- «Потому что я так решил».
НУЖНО:
- «Я здесь, чтобы помочь вам зарабатывать больше. Давайте вместе разберемся, что нам мешает».
- «Я ценю ваш опыт. Как вы считаете, что можно улучшить?».
- «Мы вводим эти правила, чтобы создать для всех равные и честные условия для высоких заработков».
- «Если возникают сложности — приходите, разберем вместе с вашим руководителем. Мы на вашей стороне».
Теперь я бы все сделал иначе. Но тот провал заставил меня вырасти как лидера. Надеюсь, мой опыт поможет вам не повторять моих ошибок.