Сколько вешать в процентах?

Почему в B2B менеджеров по продажам нужно сажать на процент от маржи, а не от оборота Долгое время я, как и многие, жил с простой и, как казалось, честной логикой: менеджер принес деньги — менеджер должен получить свой процент. Неважно, аванс это, первая часть оплаты или «что-то там еще потом дойдет». Красиво. Удобно. Особенно для менеджеров. И крайне опасно для компании. Процент с оборота — это когда вы работаете на стороне продавца, а не на стороне бизнеса. Компания получила аванс, уже заплатила менеджеру комиссию, а дальше начинается самое интересное. Сделка тянется, клиент платит частями, логистика дорожает, агентские проценты всплывают, маржа съедается. А деньги менеджеру уже отданы. Безвозвратно. В этот момент бизнес вдруг обнаруживает, что «денег вроде много зашло», а свести концы с концами не получается. Зарплаты, аренда, офис, налоги, маркетинг, будущие обязательства — все это живет в реальном мире, а не в мире красивых оборотов. Проблема почти всегда одна — никто не считает маржу в моменте. А если ее не считают, значит: — невозможно понять, сколько денег реально остается в компании — невозможно планировать — невозможно строить адекватную мотивацию Маржа — это не абстракция. Это цифра за минусом всего: себестоимости, логистики, агентских процентов, скидок, рисков. И именно из этой цифры живет бизнес. Правильная логика простая и очень неприятная для ленивых: сначала компания зарабатывает потом — делится План по марже должен быть выше текущих расходов компании. Всех расходов. И только после достижения этого порога включается мотивационная часть менеджера. Не раньше. Да, многие скажут: «Мы не умеем точно считать маржу». Но это уже не оправдание. Любая современная учетная система это считает. Если у вас финансовый учет совпадает с бухгалтерским, если нет серых схем и фантазий, цифра есть. И она точная. Процент менеджера может быть гибким. Больше маржа — выше процент. Меньше — ниже. Можно использовать гибридные схемы. Это рабочая история. В этом случае менеджер и руководитель отдела продаж начинают управлять маржинальностью, а не просто «гнать оборот». Где-то можно сознательно снизить маржу — крупный тендер, стратегический клиент. Где-то наоборот — небольшой, сложный клиент, высокая цена. Почему нет? В итоге средняя температура по больнице остается комфортной и для компании, и для продавца. И еще один важный момент, который многим не нравится. Комиссия должна выплачиваться только после полного закрытия сделки. Когда товар отгружен, услуга оказана, деньги получены. Да, появляется отсрочка. Но именно она заставляет менеджера постоянно «крутить педали», а не жить одним удачным месяцем. Если сегодня не поработал — завтра зарабатывать не на чем. Если в воронке пусто — через пару месяцев пусто и в кармане. И главный вывод, который мне стоил времени и денег. Мотивация менеджера должна приходить после того, как заработала компания, а не до. Это ключевая точка, где большинство B2B-бизнесов совершают системную ошибку. А у вас как устроена мотивация в B2B-продажах? Процент с оборота, с маржи или гибрид?

Если есть желание подискутировать со мной на эту тему или любую другую, добро пожаловать в мой телеграм-канал https://t.me/mgusmanov Там всегда открыто!