Библия HR

Майк, отличный стратегический взгляд. Согласен, если в разрезе года математика бьется — боец заслуживает своего места.
Но давайте посмотрим на это через жесткую юнит-экономику. В e-com инфраструктура (склады, логистика, бэк-офис) съедает деньги 5-го числа КАЖДОГО МЕСЯЦА, А НЕ РАЗ В ГОД.
Когда мы даем продавцу 4-5 месяцев на «осознание» и он делает по 85% — что происходит с бизнесом? На этом уровне выручки хватает только на базовые расходы. Бизнес не зарабатывает. Он в лучшем случае работает в ноль, а чаще — просто кредитует менеджера из своего кармана, ожидая, когда тот "заколосится 100%+". Ждать полгода — слишком дорогая роскошь.
В нашей парадигме мы лечим это не увольнениями и не долгими ожиданиями. Мы настраиваем математику так, что переносить сделку становится физически невыгодно самому продавцу.
Мы не просто отсекаем оплату ниже 80% (в «Зоне Смерти» премия ноль рублей). Мы закладываем «квантовый скачок» ровно на отметке 100%. Если менеджер закрывает сделку сегодня (пробивая сотку) — она приносит ему, условно, ХХХ тысяч рублей. Если он переносит её на 1-е число следующего месяца — он теряет этот мультипликатор и снова начинает бесплатно карабкаться со дна.
Интересно, а как вы распределяете сверхприбыль после 100%, чтобы менеджер не просто брал норму, но и включал коммерческую жадность? Используете повышающие коэффициенты от маржи?

Майк, согласен, 90% — это железобетонная классика, отлично отсекает "туристов" от реальных продавцов. Но интересно ваше мнение как практика: не замечали, что при таком жестком пороге менеджер, понимая к 25-му числу, что вытянет максимум 85%, просто бросает весла и переносит сделки на следующий месяц? Как в ваших проектах (с их огромными объемами) лечили эту "прокрастинацию конца месяца"?

Факт.
Только почему эту потребность должен оплачивать собственник бизнеса из своей чистой прибыли? Хочешь семью на работе — строй компанию и люби сотрудников за свой счет.

В том-то и дело: я не ищу "живого интереса" у широких масс. Массы всегда хотят, чтобы на работе их любили просто так, как в семье.
Мой читатель — это тот самый собственник, который годами играл в "папу" для своих сотрудников, а теперь обнаружил кассовый разрыв. Утопия про "эффективную братву" отлично продается на тренингах. А в реальности выживает только спорт: даешь результат — получаешь медаль и бонус, не даешь — садишься на скамейку запасных. Без обид и семейных драм.

Когда слон начинает жрать твою валовую маржу быстрее, чем таскать бревна, его нужно не продавать, а сдавать на мясо. Ничего личного, только юнит-экономика.

Дмитрий, отличная ремарка, спасибо! Вы абсолютно правы — контекст решает всё. Но давайте уточним контекст нашей статьи: мы говорим исключительно о коммерческом бизнесе. Не о выживании в тайге ("стая") и не о штурме высоты под пулеметным огнем ("отряд").
Бизнес — это не про "умереть за командира" и не про "загрызть слабого". Это про генерацию прибыли в условиях конкуренции по четким правилам. Именно поэтому "профессиональная спортивная команда" — самая точная метафора для коммерции. Здесь есть общая цель (доля рынка), статистика результативности каждого игрока, щедрые бонусы за победу и абсолютно рабочее, безэмоциональное увольнение тех, кто перестал тянуть свой сектор. Отряд хорош на войне, где ошибка — это смерть. В бизнесе ошибка — это просто убыток. Спорт прощает ошибки, но не прощает хроническую нерезультативность. Как и здоровый бизнес.

Спасибо за бдительность! Но вы путаете "Таксиста" и "Навигатор".

Я не прошусь за руль вашего бизнеса. Руль у собственника, и отдавать его никому нельзя. Я предлагаю карту минных полей (Аудит).
Если на карте показано "Здесь обрыв", а водитель решает жать на газ — это действительно его ответственность. Моя задача — подсветить ямы, которых вы не видите из кабины.

P.S. Если у вас ничего нет и вы никто (как вы пишете) — мое предложение точно не для вас. Я ищу тех, кому есть что терять.

Сергей, вы зрите в корень! Отсутствие оговорок — это не упущение, это осознанная позиция.
Если бы я писал энциклопедию «Все возможные варианты управления», это было бы 20 томов, и пользы от них — ноль. Потому что, когда у вас болит зуб, вам не нужна лекция об истории стоматологии и нюансах эмали. Вам нужен четкий алгоритм: сверлить здесь, пломбировать этим.
В бизнесе слово «нюанс» (оно же «оговорка») — это чаще всего убежище для неэффективности. — «У нас бардак, потому что у нас специфика». — «Мы не считаем KPI, потому что у нас творческий коллектив».
Моя задача как автора — дать Систему Координат. Жесткую сетку. Да, в жизни вы можете от неё отступить. Но чтобы нарушать правила (оговорки), нужно сначала эти правила знать и внедрить. Джазовый музыкант может играть «не по нотам», только когда он идеально выучил гаммы. Эта книга — про гаммы. Сначала ставим технику, потом импровизируем.

Спасибо, что заметили. Значит, у меня получилось сделать текст твердым 😉

Сергей, прочитал — и как будто свою главу пересказал, только другими словами! Жму руку.

Вы называете это «Сценарист-Режиссер-Актер», а у меня в книге (в Главе 3 про Оргструктуру) это называется синдром «Многорукого Шивы».

Это классическая болезнь российского собственника: найти «Единорога» за 45 тысяч рублей, который и 1С починит, и кофе сварит, и стратегию напишет, и в Эксель крестиком вышивает. Беда в том, что в кино такой фильм просто провалится в прокате. А в бизнесе собственник платит за этот «кастинг» своими деньгами год за годом, получая и плохой кофе, и нулевые продажи.

Абсолютно с вами согласен: пока функции не разделены — результата не будет. Чудес не бывает, бывает плохой расчет.

Сергей, когда стратегию пишет секретарша, скорее всего, и прибыль компании тоже "осваивает" она 😉 Если бы я увидел такое на аудите, я бы посоветовал собственнику продавать бизнес сегодня же, пока он еще что-то стоит :)
По поводу найма. Я согласен с вами: подбор ключевых людей — это святая обязанность ТОПа. Это "Грех №2" из моей книги — делегировать найм своих прямых подчиненных.
Но дьявол кроется в деталях. Если ТОП тратит время на то, чтобы найти одного стратега раз в 5 лет — это отличная инвестиция времени. А если в директорском кабинете «проходной двор», и он каждые три месяца ищет нового, потому что предыдущий "не подошел" или "не вырос хобот" — то это уже не работа. Это утилизация бюджета через шредер.
Моя книга как раз о том, как сделать этот процесс скучным, редким и точным. А не героическим подвигом каждый вторник.