Жёсткий vs мягкий руководитель

Знакомо? Часто такой крик души я слышу от собственников и топ-менеджеров.

Меня зовут Ирина. Я бизнес-психолог и коуч для предпринимателей и их команд. Но так было не всегда. 10 лет назад я сама управляла производством: работала с мастерами, начальниками цехов, заведующими отделами и линейными рабочими. Я была жёстким руководителем. Это было изматывающее время: тревога, гнев, разочарование, апатия, бессилие, выгорание, ощущение бессмысленности.

Сейчас я вижу те же состояния у своих клиентов. И это обходится дорого. Кризис добавляет давления, а это грозит ещё бОльшими финансовыми потерями.

В психологии есть модель — драматический треугольник Карпмана. Напомню три роли:

В бизнесе это часто выглядит так:

Самое неприятное — цикличность. Руководитель может пробежать все три роли за один день. Это очень утомляет. И в кризис эта «гонка» становится дороже.

Чтобы модель стала практичной, предлагаю рассмотреть три уровня взаимодействий:

В таблице приведены некоторые примеры (не все):

На каждом уровне вы можете проявляться как Жертва, Агрессор или Спасатель. И «бегать» можно как внутри одного уровня, так и перескакивая между уровнями. Например, бессилие от несправедливости при непорядочном поведении подрядчика выливается в нетерпимость и агрессию в отношении сотрудников. И всё это — в рамках миссии «изменить индустрию» (например, добавить новые технологии).

В кризис команда ищет в руководителе опору. И если перед ними «мягкий» руководитель, который боится принимать жёсткие решения, размывает границы, избегает конфликтов — он считывается не как «добрый», а как слабый. Тогда к внешней тревоге (рынок, нестабильность, падение спроса) добавляется внутренняя: «А куда мы плывём?», «А он вообще знает, что делать?». Руководитель в этой ситуации не только не даёт опоры — он добавляет хаоса и тревоги. И сам выгорает быстрее, потому что пытается удержать то, что не удерживается без твёрдой руки и чётких границ.

Слишком жёсткий руководитель в кризис тоже попадает в ловушку. Чаще всего он обесценивает, давит, угрожает. Команда зажимается, перестаёт говорить правду, искажает цифры, боится предлагать идеи. Реальная картина на рынке, в бизнесе, в проектах не доходит до руководителя в полном мере. Стоимость такого избегания - срывы сроков, неустойки и рост операционных расходов на решение срочных проблем, репутационные риски... А в кризис, когда нужна гибкость и быстрая адаптация, — это может потопить бизнес. Просто из-за отсутствие эффективных коммуникаций.

Сюда же хочу добавить случаи в том числе из моей практики, когда сотрудники увольняются, потому что не могут работать под давлением или не могут найти эффективный способ коммуникации с руководителем. А это расходы: замена одного сотрудника - это 3-6 окладов на поиск, найм, адаптацию и "потерю скорости". Умножить на количество уволившихся сотрудников, добавить сюда неустойки по срывам сроков и проч. из-за того, что не получили правдивую информацию от напуганной команды. Сумма неприятно быстро растет.

Собственник и его управленческая команда должны быть твёрдыми. Создавать опору, чтобы команда чувствовала: «Капитан спокоен, он знает, куда мы плывём». Но это не про «жёсткость ради жёсткости» - это создавать условия, в которых он и команда действуют заодно. Это и есть та самая взрослая позиция вне треугольника.

Ответственность руководителя — заботиться о своём состоянии. Никого не спасать, не быть «жилеткой», не тащить всё на себе.

В работе я много раз видела и слышала истории, как предприниматели продавали машины, квартиры, чтобы закрыть кассовые разрывы и выплатить деньги команде. Они думали, что это «ответственность». Они жертвовали своим здоровьем, имуществом, временем с семьёй. А потом слышала от них: «Никто этого не оценил!». Сотрудники уходят, семья бывает разрушается или предъявляет претензии, что он не принимал участие в жизни семьи, здоровье подорвано.

Это горький опыт, через который проходят многие.

Поэтому я абсолютно уверена, что эмоциональное состояние, уровень энергии и опорность руководителя — это его личная ответственность. Речь идет про умение управлять своей агрессией, своим состоянием, своей энергией. Это та самая зрелая позиция:

И это не про «идеального робота». Это про осознанные действия с учетом внешних условий и целей компании. И это даёт бизнесу прозрачность, стабильность и даже рост.

Теории — это теории. В реальности компания как живой организм постоянно меняется под воздействием внешних условий.

Главное — замечать, когда вы в треугольнике, и спрашивать себя:

Вспомните последнюю неделю. Сколько вы были в каждой из описанных выше ролей? Какая для вас более характерна и в каких условиях? Во что это обошлось или могло обойтись бизнесу?