Про эффект Рингельмана: вот почему я делаю проекты без партнёров
Если попросить экспертов поставить диагноз российскому венчурному рынку — большинство из них скажет: венчурный рынок в России умер. Причина смерти: если ты хочешь сделать выход из компании, так называемый экзит, то продать свою долю особо некому. Траектория движения проекта от бизнес-ангелов к фонду А, потом к фонду Б перестала существовать.
Тем не менее, отдельные очаги сопротивления существуют. И примером тому может стать компания «еКредит», которая в прошлом году была продана «Яндексу». Я пригласил основателя «еКредит» Кирилла Ларина рассказать, как проходила сделка и как он готовил компанию к продаже.
В интервью с Кириллом я спросил, как собрать эффективную команду, если делаешь новаторский продукт и целишься занять крупную долю рынка. Кирилл назвал 2 важных пункта — про партнёрство и про найм — которыми мне захотелось поделиться в формате поста. Я с ними полностью согласен.
1. Почему я делаю проекты без партнёров
— Есть такой эффект Рингельмана. История проста. Один человек может поднять мешок с цементом весом 50 кг, два человека уже не поднимают 100 кг — а поднимут 90 кг, трое не поднимут 150 кг — поднимут 130 кг.
Чем больше количество людей, тем больше ты начинаешь доверять, что второй человек сделает больше, чем ты. Когда ты один, у тебя есть только один человек, на которого ты рассчитываешь.
Его ты встречаешь утром в ванной, в зеркале, вечером ты тоже с ним встречаешься, когда почистишь зубы. И тебе очень легко и быстро с ним договариваться.
В моём новом проекте у меня есть кофаундеры с миноритарными опционами, но глобально всё равно я отталкиваюсь от того, что есть только я и больше никого. Хотя по статистике это плохо: лучше работает, когда в команде 2-3 кофаундера. Но вот у меня свой вид спорта.
2. Почему при найме я не смотрю на хард-скиллы
— Когда я собеседую людей в команду, я смотрю на три вещи.
Первое — это должны быть смелые, решительные люди. Они не могут работать в корпорациях, потому что их динамика, их скорость, их желание принимать решения или быть частью принятых решений не позволяет 10 раз встречаться для того, чтобы обсудить: табличку надо прибить или приклеить.
Второе — они должны на самом деле хотеть работать. То есть это прям их ценность: «я люблю работать, я иду и работаю».
И третье — я думаю, что это люди, которые гораздо более риск-ориентированные. То есть они не боятся, ну или скажем так, боятся, но идут в страх специально.
И исходя из этих вещей, единственное, на что я смотрю, это только софт-скиллы. Для бухгалтера, налогового консультанта, юриста, всё-таки хард-скиллы принципиально важны. Но если мы говорим про маркетинг, про продукт, про работу с клиентами — большое количество вещей, которые оказывают самое прямое влияние на рынок и на твой бизнес — по мне, так только софт-скиллы.
В моём случае, например, хард-скилл — это умение работать с дилерами. Я расскажу, как работать с дилерами. Но если ты не клиентоориентирован, если у тебя уровень заботы не 9 из 10, если ты не готов в субботу вечером — а суббота самый важный день для автобизнеса, потому что все покупают машину по субботам и по воскресеньям — вот если ты в субботу-воскресенье говоришь «у меня выходной, я ничего не знаю» — дружище, тебе точно не с нами.
А вы согласны с этими тезисами?
Целиком интервью можно посмотреть тут:
Таймкоды:
00:37 — что ты почувствовал, когда сдал ключи от офиса?
05:57 — как отреагировала команда?
08:47 — как ты придумал идею проекта, которая заинтересовала Яндекс?
14:32 — почему ты принял решение продать бизнес?
18:04 — какие стартапы привлекательны для корпораций?
25:44 — как добиться своего в переговорах с корпоративным гигантом, на чьей стороне капитал, команды менеджеров и юристов?
32:26 — как понять, сколько стоит твой бизнес?
37:14 — ключевое качество для любого предпринимателя.
47:13 — как ты выбрал нишу для нового бизнеса, который тоже планируешь продать?
***
Руководителю нужна насмотренность. Про управленческие шрамы и нестандартные решения в моём телеграм-канале: