75% руководителей выгорали, и 63% из-за этого упускали возможности для бизнеса. Как это исправить?

Про выгорание принято говорить как про личное дело сотрудника. Устал, сходит в отпуск, восстановится. Цифры показывают другое. Сильнее всего выгорают самые вовлечённые люди, и в первую очередь руководители. Для компании это прямая статья расходов, которую мало кто считает.

Ниже российские данные по выгоранию руководителей, разбор того, во сколько оно обходится компании, и пошаговый план, как держать эмоциональный ресурс команды под контролем без раздувания бюджета на well-being.

По исследованию НАФИ и Фонда Росконгресс, 45% работающих россиян хотя бы раз переживали профессиональное выгорание, а 15% находятся в нём прямо сейчас. Это около 13 миллионов человек. Русская Школа Управления в конце 2024 года на выборке из 1237 сотрудников насчитала 56%, которые закончили год с симптомами.

С руководителями ситуация острее. Kontakt InterSearch Russia опросил больше 500 управленцев уровня CEO и его прямых подчинённых. 75% топ-менеджеров признались, что лично сталкивались с выгоранием, и 63% сказали, что в таком состоянии упускали возможности для бизнеса. По данным НАФИ, руководители среднего звена и сотрудники со стажем 11–15 лет тоже в группе повышенного риска, там показатель около 58%.

Выгорание накрывает тех, кто дольше всех тянул, держал на себе процессы и плохо умел отказывать. Компания теряет людей, на которых держалась.

У рядового сотрудника выгорание идёт по понятному сценарию. Падает работоспособность, появляется раздражительность по мелочам, по утрам не хочется идти на работу. По РШУ через это проходит почти каждый второй, а треть уже думает сменить сферу целиком.

У руководителя добавляется эффект заражения. Своё состояние он приносит в команду, и его напряжение, раздражительность и потеря фокуса расходятся на всех подчинённых. Один человек в плохом ресурсе тихо роняет продуктивность целого отдела.

Дальше считаем деньги. Директор по персоналу разобрала свою текучесть. В анкетах люди писали про деньги и семью, а при глубоком разборе коренной причиной каждого пятого увольнения оказалось выгорание. Замена одного ушедшего сотрудника стоит компании больше 300 тысяч рублей с учётом подбора, адаптации, обучения и оформления. Для руководящей позиции сумма выше, такого человека дольше искать и дольше вводить в контекст.

Глобальная оценка в ту же сторону. Gallup считает, что невовлечённость сотрудников, во многом связанная с выгоранием, обходится мировой экономике примерно в 9% ВВП ежегодно. Это недополученная выручка в чистом виде.

По данным РШУ, 65% причин выгорания это организация процессов. Слишком большой объём задач, переработки из-за нехватки людей, хаос в приоритетах. Личные обстоятельства и низкая зарплата стоят в этом списке заметно ниже.

Раз большинство причин на стороне компании, на них можно влиять. Выгорание превращается из случайности в управляемый риск, а риском можно управлять, если вовремя его видеть. Дальше по шагам, как это выстроить.

Выручку компания меряет, текучесть меряет, загрузку меряет. Состояние людей чаще оценивают на глаз, по ощущению «вроде тянут». В итоге о проблеме узнают в момент, когда человек уже кладёт на стол заявление.

Первый шаг это поставить эмоциональный ресурс команды в один ряд с остальными показателями. У компании появляется цифра, за которой она следит, потому что эта цифра влияет на результат.

Выгорание почти всегда маскируется, поэтому его удобнее ловить по устойчивым симптомам. Один плохой день ещё ни о чём не говорит. Чаще всего люди называют постоянную усталость, раздражительность, перенапряжение, падение работоспособности и нежелание идти на работу по утрам. По РШУ постоянную усталость отмечают больше 60% выгорающих.

У руководителя к настроению добавляется поведение. Он начинает избегать сложных решений, оттягивает разговоры, теряет интерес к тому, что раньше драйвило, срывается на команду там, где раньше держался. Когда это тянется неделями, речь уже про выгорание.

Вопрос «ну как ты, держишься» почти не работает. На него отвечают «нормально», потому что признать выгорание для многих значит признать слабость, особенно на руководящей роли. Готовы что-то делать со своим состоянием только 26% выгорающих, остальные молчат до последнего.

Здесь помогает регулярная диагностика. Раз в квартал спокойно снимать замер эмоционального ресурса по команде, так же буднично, как считается текучесть. Формат снимает неловкость личного разговора и даёт динамику. Одна точка мало о чём говорит, а падение показателя у конкретного человека или отдела от квартала к кварталу уже повод вмешаться заранее.

Раз 65% причин это процессы, работать нужно в первую очередь с ними. Если отправить выгоревшего в отпуск и вернуть в ту же перегрузку, через месяц вернётся и выгорание.

Стоит честно посмотреть на объём задач и приоритеты. Где команда перерабатывает из-за нехватки людей, где приоритеты меняются так часто, что работу делают дважды, где ответственность есть, а полномочий нет. Это рутинные управленческие вещи, и они дают основной вклад в выгорание, оставаясь при этом в зоне вашего контроля.

Руководителей в таких программах обычно забывают, хотя это самая заражающая группа. Одним отпуском тут не обойтись, управленцу нужны навыки саморегуляции под давлением и привычка отслеживать собственный ресурс, пока он не дошёл до края.

Хорошо работают короткие регулярные практики, встроенные в рабочий ритм. Разовый тренинг раз в год такой задачи не решает. Цель в том, чтобы у руководителя появился рабочий инструмент замечать своё состояние и восстанавливаться, пока это ещё дёшево для компании.

В Way2Wei мы закрываем самую трудоёмкую часть этой схемы, регулярный замер эмоционального ресурса команды и практики восстановления для руководителей. Оценка показывает, у кого ресурс проседает, а тренажёр «Лидер без выгорания» даёт управленцу конкретные техники саморегуляции внутри рабочей недели. Методики построены на научной основе. При этом принцип работает и без нас. Признать ресурс метрикой, начать его мерить, чинить причины.

Выгорание давно вышло за рамки темы про усталость и отдых. Компания теряет своих самых сильных людей и часто не успевает понять, в какой момент это произошло. Рынок это почувствовал, спрос на программы благополучия держится на максимуме за несколько лет, и по разным оценкам каждый вложенный рубль экономит три-четыре на замене и потерянной эффективности.

Любая такая программа начинается с простого управленческого решения считать эмоциональный ресурс команды рабочим показателем. Дальше это вопрос дисциплины. Мерить, смотреть на динамику и вмешиваться до заявления.

Расскажите, кто как у себя ловит выгорание руководителей до того, как оно превращается в увольнение. Особенно интересны случаи, когда сигнал заметили вовремя.