Алан Мисонжник

Во многих компаниях решение о повышении принимается на основе простого критерия: сотрудник хорошо выполняет свою работу — значит, готов к следующему уровню.

Такой подход кажется логичным, но не всегда работает.

Лучшие HR-системы для оценки компетенций сотрудников помогают сравнивать людей по единым критериям, видеть соответствие требованиям должности и использовать результаты при найме, развитии, повышении и формировании кадрового резерва. При выборе важно смотреть не на количество модулей, а на методы оценки, качество аналитики и возможность связать данн…

Оценка сотрудников для повышения — это отдельная диагностическая задача. Ее нельзя сводить к анализу KPI, стажа, лояльности или общего впечатления руководителя.

Повышение меняет не только должность. Оно меняет требования к человеку.

Испания победила Аргентину в финале чемпионата мира со счетом 1:0. Единственный гол был забит в дополнительное время футболистом, который начал матч на скамейке.

Можно объяснить результат тактикой, физической подготовкой, качеством замен или отдельными решениями тренеров. Все это действительно важно.

Какие компетенции влияют на эффективность сотрудников, невозможно понять только через KPI, стаж или мнение руководителя. Эти показатели фиксируют результат или впечатление от работы, но не объясняют, за счет чего человек этого результата достигает.

Для психодиагностики и оценки персонала это принципиальный момент.

Когда компания говорит, что хочет оценивать личностные компетенции сотрудников, я почти всегда начинаю с уточняющего вопроса: для какого решения?

Нужно выбрать кандидата?
Понять, кого можно повышать?
Сформировать кадровый резерв?
Разобраться, почему сильная команда буксует?
Построить индивидуальные планы развития?
Оценить руководителей перед ротац…

В оценке сотрудников есть распространенная иллюзия: если руководитель долго работает с человеком, он хорошо понимает его потенциал.

Отчасти это правда. Руководитель видит сотрудника в реальных задачах, наблюдает его поведение в команде, понимает, как он справляется с нагрузкой, реагирует на обратную связь, выполняет договоренности и достигает…

Когда руководитель говорит, что команда работает неэффективно, обычно за этим стоит очень конкретный набор симптомов.

Сотрудники не проявляют инициативу. Приходят с проблемами, но не предлагают решений. Срывают сроки. Молчат на совещаниях. Делают не то, что ожидалось. Не берут ответственность. Руководителю приходится всё контролировать самому…

Есть одна проблема, которую вузы и работодатели часто видят с разных сторон, но редко называют прямо.

Вуз смотрит на студента через программу, зачёты, практику, диплом, участие в проектах и общую активность. Работодатель смотрит на того же человека иначе: как на будущего сотрудника, которого нужно встроить в команду, адаптировать к задачам и…

В работе с людьми есть одна ошибка, которая дорого обходится бизнесу и при этом плохо видна в моменте. Компания думает, что оценивает человека достаточно глубоко: смотрит на опыт, слушает, как он говорит, проверяет рекомендации, задает вопросы на интервью. Но потом оказывается, что этого недостаточно.

Сотрудник может выглядеть очень убедитель…

Есть одна проблема, из-за которой психодиагностика долго оставалась инструментом в основном для крупных компаний. Не потому, что малый и средний бизнес не понимал ее ценности. И не потому, что руководителям было неинтересно глубже понимать людей. А потому, что между тестом и реальным выводом почти всегда стоял отдельный специалист.

Психолог,…

Есть одна проблема, которую в HR долго не считали проблемой. Специалист по персоналу тратит слишком много времени не на людей, а на ручную сборку процесса. Запустить тестирование. Проверить прохождение. Напомнить тем, кто не завершил этап. Собрать результаты. Передать их на интерпретацию. Свести все в понятную картину для руководителя. Формально ра…