Алан Мисонжник

Еще недавно выбор HR-сервиса для многих компаний выглядел довольно стандартно. Если нужен инструмент для оценки персонала, автоматизации кадровых процессов или аналитики по сотрудникам, бизнес смотрит на известные международные платформы. Логика понятная: большой бренд, привычная репутация, ощущение технологической зрелости.

Но за последние г…

В найме есть одна дорогая иллюзия, в которую бизнес продолжает верить слишком долго: если кандидат уверенно говорит, внятно мыслит, производит впечатление зрелого человека и хорошо проходит интервью, значит, его можно считать сильным выбором.

На короткой дистанции это действительно работает. На длинной — почти всегда начинает стоить компании…

В управлении есть компетенция, которую почти каждый руководитель считает у себя сильной по умолчанию. Это умение решать проблемы. На словах с ней все обычно в порядке: никто не скажет, что в кризисе теряется, не умеет собраться или не способен найти выход. Но когда смотришь на данные, картина оказывается не такой лестной. Средний уровень этой компе…

Про искусственный интеллект в бизнесе сегодня говорят все. Но если в маркетинге, продажах и контенте логика его применения уже более-менее понятна, то в HR все сложнее. Здесь слишком высокая цена неверного вывода, чтобы воспринимать нейросеть как самостоятельный источник решения.

Один из кейсов, с которым я работал, хорошо показывает, где ИИ…

В управленческой практике ошибки редко выглядят как ошибки в момент принятия решения. Намного чаще они приходят в виде убедительной метрики, аккуратного слайда и вывода, который всем психологически удобно поддержать.

Именно поэтому критическое мышление руководителя — это не факультативный навык и не абстрактная интеллектуальная добродетель. Э…

Оценка персонала давно перестала быть инструментом только для крупного бизнеса. Сегодня ее используют все: от небольших команд до больших компаний с филиальной структурой. Но вместе с этим выросла и другая проблема — рынок переполнен инструментами, и бизнесу все сложнее понять, что из этого действительно помогает принимать более точные кадровые реш…

В компаниях регулярно всплывает спор, который очень похож на инженерный: «Мы делаем правильно, но медленно» vs «Мы делаем быстро, но криво».

На уровне разговоров это обычно превращается в конфликт стилей:

Обычно это не происходит за один день. Сначала на встречах всё выглядит нормально. Люди кивают, договариваются, задачи расходуются по исполнителям. Руководителю кажется, что команда в контуре, помех нет, напряжение работает. А потом после созвона начинается совсем другая жизнь: в личных сообщениях обсуждают решение, в чатах без начальника спорят, к…

Когда у компании начинает проседать выручка, почти всегда происходит одна и та же вещь.

Сначала все говорят про рынок, про сезонность, про давление расходов, про то, что надо “собраться”. Потом кто-то открывает таблицу с ФОТ. И разговор довольно быстро приходит к знакомому вопросу: кого увольнять первым.

Есть у бизнеса две любимые реакции на проблемы в отделе.

Первая: “Надо срочно кого-то повысить. Есть же сильный человек, пусть возьмёт всё в руки”.

Есть одна управленческая ошибка, которая выглядит очень разумно, пока не начинаешь разбирать её последствия. Руководитель смотрит на отдел и думает примерно так: люди вроде нормальные, опыт есть, головы на месте, а команда не едет. Значит, либо кто-то слабый, либо “просто не сложилось”.

На этом месте проблема обычно и консервируется.

Есть одна проблема, которую в компаниях редко формулируют прямо, хотя именно она довольно часто ломает нормальные кадровые решения. Снаружи всё выглядит так, будто у бизнеса и HR одна задача: найти сильного человека, вовремя заметить потенциал, не промахнуться с развитием, не потащить в резерв случайных людей и не потерять тех, кто действительно мо…