Алан Мисонжник

Есть у бизнеса две любимые реакции на проблемы в отделе.

Первая: “Надо срочно кого-то повысить. Есть же сильный человек, пусть возьмёт всё в руки”.

Есть одна управленческая ошибка, которая выглядит очень разумно, пока не начинаешь разбирать её последствия. Руководитель смотрит на отдел и думает примерно так: люди вроде нормальные, опыт есть, головы на месте, а команда не едет. Значит, либо кто-то слабый, либо “просто не сложилось”.

На этом месте проблема обычно и консервируется.

Есть одна проблема, которую в компаниях редко формулируют прямо, хотя именно она довольно часто ломает нормальные кадровые решения. Снаружи всё выглядит так, будто у бизнеса и HR одна задача: найти сильного человека, вовремя заметить потенциал, не промахнуться с развитием, не потащить в резерв случайных людей и не потерять тех, кто действительно мо…

Есть одна мысль, которая в HR-среде часто звучит как красивая фигура речи, но в реальной работе почти всегда оказывается чем-то гораздо более жёстким и прикладным.

Есть одна довольно живучая управленческая иллюзия. Когда в компании начинается кадровый хаос, собственник или руководитель довольно быстро приходит к мысли: нужен сильный HR. Иногда это происходит в тот момент, когда бизнес уже устал от ручного управления, бесконечного найма, перегруженных руководителей и ощущения, что команда работает хуже, чем до…

Когда внутри компании обсуждают ротацию руководителей, решение почти всегда выглядит рационально. Есть сильный управленец, есть блок, который начал проседать, и кажется, что перестановка может быстро выровнять ситуацию. Не нужно искать человека с рынка, тратить месяцы на адаптацию и погружение в контекст. Достаточно перераспределить уже имеющийся у…

Еще несколько лет назад оценка персонала выглядела как последовательность довольно тяжелых операций. Сначала собирались данные — тесты, интервью, наблюдения. Затем эти данные вручную интерпретировались, сводились в отчеты и только после этого попадали в управленческий контур.

Проблема в том, что основная ценность таких данных часто терялась н…

В корпоративной практике замена руководителя почти всегда выглядит как логичное решение. Если подразделение не дает результата, значит проблема в человеке, и нужно найти более сильного кандидата. На уровне здравого смысла это кажется очевидным шагом.

Но на практике такие решения часто не дают устойчивого эффекта. Через несколько месяцев компа…

За последние годы оценка персонала стала стандартной практикой для многих компаний. Используются известные инструменты, формируются отчеты, сотрудники проходят тестирование, HR получает структурированные данные о поведении, мышлении и склонностях.

Системы мониторинга рабочего времени и цифрового поведения сотрудников внедряются всё активнее. Бизнесу хочется видеть больше: где теряется время, какие процессы буксуют, кто перегружен, а кто выпадает из темпа команды. На уровне идеи это выглядит рационально: если можно измерить, значит, можно улучшить.

Проблема в том, что мониторинг сам по…

В большинстве компаний высокопотенциальные сотрудники определяются достаточно прямолинейно: если человек стабильно показывает высокий результат, его рассматривают как кандидата на развитие или повышение.

На первый взгляд это логично. Результат — самый очевидный и измеримый показатель. Однако на практике именно этот подход чаще всего приводит…

Когда в компании падает скорость работы, растет нагрузка на руководителей или начинает проседать результат, причины обычно ищут в процессах, рынке, структуре, уровне управления или качестве планирования. Гораздо реже внимание сразу обращают на найм. И это понятно: кадровая ошибка редко выглядит как явный сбой в моменте. На бумаге все может выглядет…