Екатерина Грузинская

Шесть лет в международной логистике — это четыре кризиса, которые я прожила изнутри, а не наблюдала со стороны в новостях с чашкой кофе. Ковид, когда за несколько дней встала вся цепочка поставок и никто толком не понимал, как это вообще теперь работает, — это был первый. Февраль 2022-го, когда привычная логика международных расчётов рухнула буквал…

Большинство компаний, которые ищут точки роста, смотрят в одном направлении: конкуренты, рынок, новые продукты. Это понятная логика. И именно поэтому она редко приводит к чему-то неожиданному — все смотрят туда же и видят одно и то же.

Я говорила об Agile с 2019 года. Запустили в 2022. Три года — это не промедление и не лень. Это сопротивление системы, которая не понимает зачем. Поэтому первое, что нужно усвоить до любых спринтов и стендапов: Agile — это не методология. Это идеология. Про что Agile на самом деле Есть Agile-манифест — документ, написанный в 2001 году семнадцать…

Впервые в истории в одной команде одновременно работают четыре поколения. Бумеры, Иксы, Миллениалы и Зумеры. У каждого свои мотиваторы, своя картина мира, свои ожидания от работы. И руководитель который пытается управлять всеми одинаково — проигрывает на каждом фронте. Кто есть кто Бумеры — люди 60+. Выросли в эпоху когда работа была привилегией…

Если на ваших совещаниях никто не спорит — у вас проблема. Не с командой. С вами. Молчание на совещаниях — это не согласие. Это выученное поведение. Люди перестают говорить честно не потому что им нечего сказать. А потому что однажды сказали — и пожалели.

Когда в компании перестают появляться новые идеи, первое объяснение всегда одно: кризис, нестабильность, не время сейчас. Это удобная версия. И почти всегда неправильная. За семь лет работы внутри крупной компании я видела, как идеи умирают. И ни разу причиной не был рынок или экономика. Причиной было совещание. Как это работает Человек приход…

Когда руководители говорят «нам нужны лояльные сотрудники», они обычно имеют в виду людей, которые не уходят, не скандалят и делают то, что сказано. Это понятный запрос. Но за ним прячется ловушка, в которую я видела, как попадают даже опытные менеджеры. Лояльность и вовлечённость — это не одно и то же. И когда вы путаете их, вы строите команду,…

Недавно поймала себя на мысли, что большинство ошибок руководителей вообще не выглядят как ошибки. Никто не приходит утром в офис с намерением принять плохое решение. Никто специально не нанимает слабых людей, не разрушает команды и не тормозит развитие компании. Всё происходит гораздо тише и, наверное, поэтому опаснее. Одна из таких историй нач…

Есть момент, который я наблюдала сотни раз за семь лет в управлении. Встреча по изменениям прошла хорошо — команда слушала, никто не спорил, в конце все кивнули и разошлись. Руководитель выходит с ощущением, что дело сделано. А через две недели всё идёт ровно так же, как шло до встречи. Никакого саботажа. Никакого открытого сопротивления. Люди пр…

Есть одна ситуация, которую я наблюдаю снова и снова. Руководитель собирает команду, рассказывает о новых правилах, объясняет, что компания растёт, что пора работать по-другому, показывает красивую презентацию, отвечает на вопросы. В конце встречи все кивают, никто не спорит, никто не возражает. Кажется, что решение принято и осталось только начать…

Вы чувствуете, что рынок меняется. Конкуренты что-то перестраивают. Клиенты спрашивают о новых услугах. А в вашей компании — тишина. Все работают как работали. Планерки те же. Отчёты те же. Разговоры в курилке те же. И внутри сидит червячок: «Надо бы что-то менять». Но вы не знаете, с чего начать. Или боитесь. Или пробовали — не получилось.

Как превратить конфликты на работе в двигатель команды?