Евгений Соколов - АВТОлогика

Согласен. Порог нужно задавать до внедрения, иначе под результат всегда можно подобрать удобную метрику.

До старта фиксируются: исходное состояние, полная стоимость внедрения и сопровождения, минимально приемлемый эффект, срок проверки и критерий остановки. Если система не даёт этот минимум, создаёт больше ручной работы или окупается хуже доступной альтернативы, то её нужно упрощать, откатывать или закрывать.

Универсального процента нет. Для массовой операции даже 5% улучшения может быть выгодно, а для редкой и дорогой в поддержке функции недостаточно и 30%. Отдельно стоят безопасность, закон и защита данных. Тут критерием может быть не прямая окупаемость, а снижение недопустимого риска.

Есть ТСД, такая неудобная штука оказалась. По как будто делали в 2000 годах. С 1С поженили, но выяснилось, что 1С гибче. Cleverence не дает банально использовать серийник как штрихкод. Обращались к производителю ПО, выкатили такой ценник на доработку.... третий год лежит. всё думаю, как ее внедрить в текущие процессы без танцев с бубном

=) хорошая тема для беседы на лавочке

С примером про футболки я как раз согласен.

Если после всех инструкций человек приехал на мероприятие крупного банка в неподходящем виде, то это уже сложно списать на непонимание задачи. Есть ситуации, где дело действительно не в инструкциях.

Но мне кажется, что здесь есть еще один важный слой.

Если человек системно не способен выполнять базовые требования, его нужно увольнять. Тут я вообще не спорю. Не все люди подходят для всех ролей.

Но если мы говорим про управление в целом, то я для себя давно пришел к простой мысли: либо ты контролируешь сам, либо находишь того, кто контролирует за тебя.

Третьего варианта я пока не встречал.

Процессы должны быть отлажены. Должны быть понятны зоны ответственности. Должен быть человек, который отвечает за результат. А дальше собственник контролирует уже не двадцать человек, а одного-двух руководителей.

И это работает.

Такие люди существуют. Их реально найти. Просто обычно они стоят заметно дороже, чем хочется собственнику. И стоимость их зависит от уровня бардака в компании. Если процессы нужно выстраивать почти с нуля, такой руководитель обойдется дороже.

С футболками вообще жизненный пример. У меня тоже есть люди, которым я на сто процентов доверяю, а есть те, с кем на важных мероприятиях работаю индивидуально.

Например: "Иван, лично ты понял, что я жду тебя завтра в 9:00, в белой рубашке и в нормальном виде? Если будет по другому, извини, сам виноват."

Если вижу, что человек способен напутать, то контроль будет персональным. Потому что последствия его ошибки будут моими последствиями.

И никуда от этого человеческого фактора не денешься.

Можно самому быть этой нянькой. Можно нанять руководителя, который будет этой нянькой. Но полностью убрать контроль из системы у меня пока ни разу не получилось.

Поэтому я перестал искать мир, в котором все сотрудники одинаково ответственны. Просто сразу вижу узкие места и работаю по ним.

Даже сейчас вроде все процессы отлажены, каждый знает, что ему делать в каждой ситуации, но есть категория хороших специалистов, которая находит проблемы на ровном месте. И вот эти качели: сегодня хвалим, завтра ругаем, послезавтра думаем, а может тебя вообще уволить и жить спокойно, они просто вымораживают.

Наверное, именно в этот момент окончательно понимаешь, что работаешь не с процессами и не с должностями, а с живыми людьми. А люди, к сожалению или к счастью, редко бывают полностью предсказуемыми.

Интересно читать ваш ответ, потому что часть этой боли я тоже проходил.

В какой-то момент я тоже не понимал, почему с людьми так тяжело. Казалось, что задача поставлена понятно, договоренности есть, человек кивает головой, а результат получается совсем не тот, который ожидался.

Со временем я пришел к выводу, что проблема часто не в лени и не в саботаже. Очень часто люди просто не понимают задачу так глубоко, как понимает ее тот, кто ее ставит.

Собственник или руководитель обычно уже несколько дней, недель или месяцев живет внутри проблемы. У него в голове десятки связей, ограничений и нюансов. А сотрудник слышит задачу впервые и достраивает недостающий контекст из своего опыта. Иногда правильно, иногда нет.

Самое интересное, что я понял это, когда сам стал работать по найму.

Бывает, руководитель ставит мне задачу, и я сразу говорю: "Я не понимаю, что именно ты хочешь получить в итоге". После получаса обсуждений выясняется, что задача вообще не такая, какой казалась в начале разговора.

А теперь представим человека без опыта, который не привык задавать уточняющие вопросы. Он просто идет делать. Как понял.

Не потому что он глупый. Не потому что вредный. А потому что другого понимания у него нет.

Это чем-то напоминает современные ИИ. Скажешь: "Сделай бизнес-план" и он честно сделает бизнес-план. Только не тот, который был у тебя в голове.

Конечно, бывают люди, которые откровенно забивают. Бывают те, кто не хочет брать ответственность. Бывают те, кто сопротивляется изменениям просто потому, что привык работать по-другому.

Но из моей практики большинство проблем все-таки рождается не из злого умысла, а из разницы в понимании задачи.

Я перестал искать идеальных людей. Я начал дробить ответственность, оставляя линейному персоналу только понятные базовые функции. Тем, кто посильнее, давал небольшую зону ответственности и роль старшего. Много объяснял, долго обучал, контролировал промежуточные результаты. Постепенно люди втягивались, и процесс начинал работать.

Это дольше и скучнее, чем найти "готового идеального сотрудника". Но зато намного реалистичнее.

Мне кажется, одна из самых дорогих ошибок руководителя - считать, что если задача понятна ему, то она автоматически понятна всем остальным.

Другая ошибка, в которую я сам постоянно попадаю, это судить по себе.

У каждого из нас свой опыт, свои знания и свой контекст. То, что для одного кажется элементарным и очевидным, для другого может быть совершенно новым и непонятным.

Сам от этого регулярно страдаю.

Поэтому со временем пришел к простому выводу: задачу человеку нужно ставить примерно так же подробно, как хороший промпт для ИИ.

Не только объяснить, что делать, но и зачем это делается, какой результат считается успешным, где контрольные точки и по каким критериям будем принимать работу.

Понимаю вашу боль, коллега, и во многом ее разделяю. Но лично мне сильно помогло принять тот факт, что большинство людей не сидит внутри моей головы и не видит всей картины целиком.

Поэтому сейчас я стараюсь строить процессы от обратного: максимально подробно объяснить задачу, проверить понимание и поставить контроль в нужных точках.

Как ни странно, такой подход неплохо работает и с людьми, и с машинами. По крайней мере, мой опыт пока именно такой.

Статья зацепила. В ней чувствуется двадцать лет реального опыта и понимание боли. Пусть я не согласен со всеми выводами.

Автор пишет про невозможность найти заряженную команду и приходит к выводу, что нужно покупать только функцию. Частично согласен, но, на мой взгляд, проблема глубже.

За свой бизнес действительно болит только у собственника. Это нормально. Он живет последствиями своих решений годами. Сотрудник живет своей жизнью: семьей, здоровьем, ипотекой, отпуском. Даже хороший руководитель чаще всего отвечает на вопрос "как идти", а собственник - на вопрос "куда идти". Это разные роли.

При этом многие собственники попадают в ловушку. Они ищут человека, который будет относиться к бизнесу как к своему, переживать как собственник, брать ответственность как собственник, генерировать идеи как предприниматель, работать как топ-менеджер и при этом получать зарплату обычного сотрудника. Это утопия.

Предприниматель на зарплату не пойдет. У предпринимателя мотивация часто вообще не в деньгах =) Хороший топ-менеджер тоже редко работает только за оклад. Там уже появляются понятная точка Б, KPI, квартальные и годовые бонусы, участие в результате. И даже тогда он будет вести компанию туда, куда договорились, а не туда, куда ему самому захотелось. Ответственность за выбор направления все равно остается на собственнике.

Сам я был по обе стороны баррикад, поэтому хорошо понимаю боль автора. Проблема не в том, что люди не горят. Проблема в том, что мы часто пытаемся купить то, что не продается.

А еще многие собственники хотят, как в поговорке: и рыбку съесть, и на х... сесть, и костями не подавиться. Найти идеального сотрудника, который принесет результат собственника, но желательно подешевле. Потому что доход собственника — это всегда выручка минус затраты, и зарплата сотрудников занимает там далеко не последнее место.

Статья зашла, как статья про ожидания. И про то, насколько эти ожидания совпадают с реальностью.