«Ой, только не надо сразу…» Четыре статьи HR-бюджета, которые собственники режут первыми в кризис — и теряют больше, чем экономят
«Ой, только не надо сразу…» — первая фраза, которая приходит в голову, когда уже не первый мой клиент рассказывает про начинающийся кризис в компании.
Что делать с персоналом в кризис? Вопрос, который звучал в 2008, 2014, 2020 и 2022 годах. Кажется, что регулярные турбулентности уже воспринимаются как фон. Но поведение собственников компаний от кризиса к кризису остается почти неизменным - две крайности “всё пропало, всё режем” куда попадают ключевые специалисты по причине высоких заработных плат или “затаимся и переждем” - здесь сотрудники месяцами находятся в информационном вакууме и сами потихоньку начинают увольняться.
Мы все на месте собственника рассуждали бы в такой логике: надо начинать с самой большой статьи расходов - расходы на людей. Но статья эта неоднородная. Внутри неё есть позиции, которые сэкономят 200 тысяч в месяц и стоят минимальной боли. И есть позиции, которые сэкономят те же 200 тысяч, но через полгода вы потеряете 2 миллиона на замене ключевого сотрудника и ещё столько же на восстановлении продаж.
Даже если очень хочется, стоит много раз подумать прежде чем резать:
1. Заработные платы ключевых сотрудников
Самая частая первая мысль собственника начать с самых дорогих сотрудников. Логика арифметическая: если урезать пять окладов по 300 тысяч на 20%, в месяц получится 300 тысяч экономии. А в реальности эти сотрудники — ключевые. Это значит, на них завязаны процессы, отношения с клиентами, экспертиза, которую невозможно быстро восстановить. Что происходит после снижения заработной платы?! Они уходят сразу, не объясняясь. Чаще всего к конкурентам, которые в кризис как раз охотятся на таких людей. Или они остаются, но вовлеченность их падает. Делают только то, за что прямо платят, и не более. Качество работы падает в течение месяца — и это как раз та форма «увольнения», которую сложнее всего заметить. Еще вариант - они остаются и параллельно начинают искать работу. Через 3–6 месяцев уходят. Но при этом полгода у вас работает уже демотивированный человек, влияющий на мотивацию других сотрудников.
Стоит ли хоть один из этих сценариев 300 тысяч в месяц?
2. Обязательное обучение по безопасности
Эту статью режут между делом, не считая её важной потому что в обычной жизни в целом не всегда понятна ее необходимость. Учитывая, что при первой же проверке, первом инциденте, первой травме, прилетают штрафы, иски, репутационные риски, которые точно съедят всю экономию, обсуждать экономию бессмысленно.
3. Бонусы отдела продаж и тех, кто напрямую влияет на выручку
Бонус продажника — это не льгота, а переменная часть заработной платы, привязанная к результату. И логично, что своими стараниями сотрудник ожидает получить эту часть.
Бонусы продажников — последнее, что трогают в кризис. Иногда их даже увеличивают: пересматривают пороги и проценты, чтобы заработать стало проще, потому что в кризис заработать действительно сложнее.
4. Базовые льготы, которые изначально были в трудовом договоре
Посмотрите на этот риск с двух сторон:
Юридическая: если льгота прописана в трудовом договоре или в локальных нормативных актах, её отмена — это изменение существенных условий труда. Сотрудник имеет полное право не согласиться с предлагаемыми вами изменениями. Если льгот много и сотрудников много — это десятки миллионов на компенсациях. По сравнению с этим экономия на льготах становится смешной.
Психологическая: эти льготы человек воспринимает как то, что его изначально мотивировало на подписание договора. Забрать их порой означает потерять доверие. Доверие падает мгновенно у всей компании, а не только у тех, кого затронуло. Как правило, речь про оплату мобильной связи, компенсацию транспорта, базовый ДМС, дни отдыха при болезни ребёнка. Вроде бы суммы не существенные. Но именно эти мелочи в восприятии сотрудника отделяют «нормальную компанию» от всех остальных.
Что делать-то? Ситуация не безвыходная. Все-таки есть что порезать и даже почти безболезненно (если все правильно объяснить):
1. Корпоративы и тимбилдинги
Даже не удивляйтесь. Есть компании, где даже в кризис продолжаются корпоративы и тимбилдинги, объясняя это желанием поддержать дух. Ну типа, это же всего 1-3 млн в год и это не спасет компанию. Как-будто логика есть, но она странная. Компания практически не почувствует отсутствие этой статьи в бюджете и ее срез в кризис точно снимет 90% возможного недовольства со стороны сотрудников.
2. Внешнее обучение (кроме обязательного)
Конференции, тренинги, MBA-программы за счет компании, курсы повышения квалификации, на которые сотрудник идет не в рамках стратегии компании, а для себя. Отменить или перенести на год. Оставьте только то, что обязательно по требованиям регуляторов (см. выше про безопасность), и то, что критично для текущих контрактов — например, сертификация под конкретного клиента.
А еще воспользуйтесь этим шансом, чтобы начать развивать альтернативу, которая почти ничего стоит: внутренние сессии, где один сотрудник делится опытом с другими. Заодно и укрепите команду в кризис.
3. Дорогие льготы — расширенный ДМС, парковка, питание
Не трогаем базовый ДМС, а вот доплату за стоматологию, расширенную страховку с дополнительными опциями, премиум-пакет — это сократить можно.
Парковка и питание: если они оплачиваются полностью, разумно перейти на формат компенсации части стоимости. Сотрудники почти всегда нормально к этому относятся — при условии, что им объяснили, и что это не идёт в комплекте с урезанием зарплат.
4. Расходы на новые программы по культуре и мотивации
Запланированные проекты по адаптации, наставничеству, диагностике вовлеченности - не отменяйте, а заморозьте. Это разные вещи. Восстановитесь - вернетесь.
Чем временно можно их заменить? Сфокусируйтесь на регулярных встречах один-на-один руководителей с командами. Здесь требуется минимум ресурсов - время и навык. Но именно внимание руководителя в кризис сотрудник оценит особенно.
5. Работа над HR-брендом
Здесь скорее про ту ее часть, которая требует дополнительные расходы - реклама на hh, бренд-сессии,конференции с участием HR-команды как спикеров, прокачка корпоративных каналов в соцсетях, профильные премии и рейтинги. Если в кризис вы не нанимаете активно — всё это можно срезать в ноль. Восстановить PR на рынке труда легче, чем PR в бизнесе. После кризиса сделать это можно достаточно быстро.
Здесь стоит не забывать про внутренний HR-бренд - то что про вас думают и говорят ваши сотрудники. Держим в голове, что сотрудники скорее всего запомнят КАК вы делали, чем ЧТО делали. Особенно это ощущается, когда кризис заканчивается и мы возвращаемся на рынок за людьми и получаем от кандидатов обратную связь. Поэтому любые сложные решения важно сопровождать гуманными действиями.
Возможно ни один из перечисленных вариантов не подходит для вашей компании. Как тогда понять что можете сделать вы? Посмотрите на свои решения через призму того влияют ли они на ключевых людей или нет; есть ли юридические риски; нарушаете ли вы этим базовые договоренности с сотрудником и если это про “шарики-фонарики”
---
Я Анастасия Косульникова, HR с 20-летним стажем. Сейчас работаю с собственниками растущих бизнесов как внешний HR-партнёр.
В сентябре 2026 года выходит моя книга “Зачем вам HR?!”— для собственников и руководителей, которые хотят разобраться, как управлять людьми системно, не превращая HR-функцию в раздутый бюджет, который потом приходится резать первым.