Светлана Лаптева
Кандидат экономических наук, доцент
Спасибо вам. Для меня это особенно ценно — слышать от человека, который был по обе стороны изменений: и как управленец, и как проводник.
Снятие возражений у разных уровней — правда одна из самых недооценённых тем. Работает и с рядовыми сотрудниками, и с ЛПР, но механика разная, и здорово, что вы это заметили.
Такман и Белбин — отличная пара. Такман даёт понимание стадии, на которой находится команда, а Белбин — кто какую роль на этой стадии возьмёт. В связке они многое объясняют про динамику. А в вашей практике они уже работали или ещё впереди?
Спасибо, что рассказали. Модель Роджерса я и сама часто даю первой — когда раскладываешь людей по группам, сразу видишь, где будет сопротивление, а где поддержка, и как выстраивать коммуникацию. Это реально меняет стратегию работы.
А DICE — да, именно «отрезвляет». Простая логика, но многие проекты пропускают этот расчёт на старте, а потом обнаруживают себя в красной зоне, когда уже поздно.
Скажите, а ваш кейс, на котором применяли инструменты, — это была крупная трансформация или локальное изменение в команде?
Благодарю за содержательный отклик! Особенно ценно, что вы отметили сочетание проектной логики и работы с людьми — именно в этом стыке и рождается управляемость изменений. DICE, модель Роджерса, карты стейкхолдеров и коммуникационное планирование — всё это живые инструменты, которые повышают предсказуемость и снижают хаос на практике.
Скажите, а какой из этих инструментов вы уже применили или планируете применить первым? Думаю ваш пример будет полезен многим.
Тогда самое интересное точно впереди. Так и бывает у опытных управленцев: сначала чутьё, потом инструменты. Рада, что мы пересеклись на этом этапе.