Павел Крылов-Суворов
Про управление, продажи и порядок в бизнесе. Почему компании теряют эффективность, как находить узкие места и что с этим делать на практике.
Интересно, что в комментарии вы фактически подтвердили мысль статьи.
Компания не должна зависеть от просмотра директором сделок.
Но директор не должен зависеть только от отчётов.
Между этими крайностями и находится нормальное управление.
Если компания работает только потому, что директор вручную проверяет сделки, то это проблема системы управления.
Мысль была в другом: отчёт показывает то, что попало в отчёт. Поэтому периодическая проверка реальных сделок помогает понять, что стоит за цифрами.
Это примерно как руководитель производства, который иногда выходит в цех. Не потому что не доверяет начальнику смены, а потому что хочет видеть реальность, а не только показатели.
Проверять десять случайных сделок — не управление компанией. Это проверка качества данных, на которых потом принимаются решения.
Да, очень жизненный пример.
Причём именно поэтому многие изменения внешне выглядят внедрёнными, хотя фактически продолжают существовать старые процессы.
Формально люди работают по новым правилам, а неформально передают друг другу обходные пути и привычные схемы работы. В результате руководство видит один процесс, а компания живёт по другому.
Именно поэтому любое изменение — это не только про регламент или систему, но и про реальные привычки людей.
Страх потери контроля и статуса часто недооценивают.
Особенно у опытных сотрудников. Пока процесс существует в голове, человек чувствует себя экспертом. Когда знания и решения начинают переноситься в систему, появляется ощущение, что часть его ценности становится менее уникальной.
Поэтому многие изменения люди оценивают не только через пользу для компании, но и через влияние на собственную роль, привычки и уровень контроля над ситуацией.
Согласен. Это один из бичей.
Документы — один из самых очевидных примеров. Часто менеджеры продолжают вручную делать то, что давно может формироваться автоматически. Вопрос шире: сколько вообще административной работы можно убрать с продавца и вернуть ему время на клиентов.
Согласен, CRM нужна продавцу не меньше, чем руководителю. Без истории коммуникаций и следующего шага быстро начинается хаос.
Мысль статьи немного в другом. Во многих компаниях менеджер постепенно начинает тратить больше времени на обслуживание системы, чем на работу с клиентами. И тогда возникает вопрос не "нужна ли CRM?", а "какую часть работы должна делать система, а какую человек?".
Если CRM помогает продавцу помнить договорённости и двигать сделки — отлично. Если продавец превращается в оператора по заполнению полей — значит где-то нарушился баланс.
Согласен. Отсутствие контроля — такая же проблема, как и микроменеджмент.
Собственно, статья именно про это. Между тотальным контролем и полным доверием отчётам обычно находится самое интересное место для руководителя.