С высоты птичьего полета. Дубль 2.

У руководителя, а особенно у собственника, всегда есть свой взгляд на созданную им систему. Собственник – это визионер, которые не только увидел идею, но воплотил ее в жизнь и создал организацию как систему, которая, работает, развивается и живёт собственной жизнью. Он увидел будущее, которое стало настоящим благодаря его усилиям. И это всегда впечатляет.

Но независимо от того, слаженно ли работает эта система или уже начинает «хромать», у собственника есть не только представление о деятельности компании, стратегии, тактике и долгосрочных целях. У него есть ещё и внутреннее мнение о том, как должен вести себя каждый человек внутри этой системы.

Похоже, создавая организацию, человек одновременно создаёт внутри себя её внутреннюю модель и в этой модели сотрудники занимают определённые места, взаимодействуют по понятным создателю правилам, принимают решения, проявляют инициативу, несут ответственность и организуют свою работу в соответствии с тем, как это видит сам собственник.

Поначалу такая модель может быть очень живой. Она помогает быстро принимать решения, держать курс, передавать ценности, собирать команду вокруг идеи.

Особенно в начале пути, когда бизнес во многом является продолжением личности его создателя.

Однако со временем организация меняется. Растёт число людей, появляются новые функции, клиенты, заказчики, задачи и внешние ограничения. Люди внутри системы тоже меняются: приобретают опыт, предлагают другие способы работы, по-своему понимают ответственность и эффективность.

А внутренняя модель собственника не всегда успевает за этими изменениями.

Она может постепенно «стекленеть», становиться жёсткой, неподвижной, не допускающей иных вариантов. А спустя месяцы или годы словно замирать.

Тогда любое действие сотрудника, которое не совпадает с внутренней картиной руководителя, воспринимается не как вариант решения, а как ошибка, нелояльность или нарушение порядка. Именно здесь часто возникает напряжение между собственником и командой, ну или с конкретным сотрудником.

Сотрудник может искренне стремиться к результату, но делать это не так, как «правильно» в представлении руководителя.

Руководитель, в свою очередь, может быть убеждён, что видит систему целиком и потому лучше понимает, кто, что и как должен делать.

Оба могут действовать из лучших побуждений, но разговаривать так, будто находятся в разных организациях.

Но, возможно, главный вопрос здесь не в том, кто из них прав.

А в том, что именно в этот момент видит собственник. Свою реальную организацию? Или свою фантазию по поводу нее в виде той модель, которая когда-то помогла создать систему, а теперь живёт внутри него почти независимо от того, что происходит снаружи?

Любой руководитель неизбежно смотрит на компанию через собственный опыт, характер, успехи, ошибки, тревоги и представления о порядке. И так и должно быть.

Иначе невозможно принимать решения.

Проблема появляется не тогда, когда у собственника есть видение.

Проблема появляется тогда, когда его видение перестаёт проверяться реальностью.

И мое личное убеждение в том, что чтобы справиться со сложностями важно подняться не на уровень птичьего полета, но выше. Выше чтобы увидеть и себя в этой системе и свое влияние на нее. Сам руководитель является частью системы, которую создал и даже будучи на отдалении на нее как-то влияет.

Мне кажется, что это весьма интересный опыт. А как это можно сделать?

Предлагаю вот такой вариант! Выберете кого-то с кем сейчас напряжение и на минуту отложите вопрос о том, прав он или нет. И посмотрите на ситуацию с двух сторон.

1. Сначала опишите свою внутреннюю модель:

Как, по моему мнению, этот человек должен действовать? Какую роль я ему отвёл?Что он обязан понимать, делать, решать или предлагать без моих объяснений?

2. А затем попробуйте описать реальность:

Что этот человек действительно делает?В каких условиях он действует?На что он опирается, чего боится, чего не знает?Какие правила, запреты или сигналы он мог считать из самой организации?Что в моих действиях, реакциях или требованиях могло подтолкнуть его именно к такому способу работы?

3. Проанализируйте первых два шага. Не обязательно сразу соглашаться с сотрудником. Не обязательно отменять решение.

Иногда после такого взгляда становится понятно, что человек действительно не справляется или действует не в интересах компании.

Но иногда обнаруживается другое: сотрудник не «сопротивляется», а пытается выжить в той роли, которую система, а возможно и сам собственник, незаметно для себя ему выдала.

И тогда разговор можно начать не с вопроса: «Почему ты сделал не так?»

А с другого:

«Как ты увидел эту ситуацию?»«На что ты опирался, принимая решение?»«Что в этой задаче для тебя непонятно?»

«Какие варианты решений есть у тебя?»