Планирование и целеполагание в стартапе

В 2015 мы запустили BestDoctor и были никому не известным стартапом, стремящимся произвести революцию в медицине. Постепенно мы нарабатывали лояльную базу клиентов, количество заказов росло, число сотрудников превысило 200 человек – казалось бы, пришло время выдохнуть и похвалить себя за хорошую организацию работы. Однако именно в этот момент мы столкнулись с болезнями роста. Чтобы справиться с ними, я пытался найти какой-нибудь гайд или фрейм, который позволил бы начать упорядочивать хаос, творящийся у нас внутри. К сожалению, таковых не нашлось, но как стартапер я увидел в этой проблеме лишь задачу, требующую решения, поэтому засучил рукава и взялся лечить наш растущий организм самостоятельно. Вот, что из этого вышло.

У нас в команде все активные и мотивированные, но беда в том, что все эти прекрасные люди, прямо как хрестоматийные лебедь, рак и щука, тянули компанию в разные стороны. Это сильно замедляло развитие, неизбежно приводило к затяжным битвам за внутренние ресурсы.

● сотрудники не понимали общие цели, стратегию компании и, как следствие, тактику;

● решения принимались непрозрачно;

● не было системы мотивации, мало кто понимал правила игры (как вести себя правильно, а как — нет);

● не было четких границ между зонами ответственности, серых зон становилось всё больше.

Когда мы только запускались, нас было человек 50 и тогда таких проблем не было. Всё было просто: сам решил, сам делаешь, сам контролируешь, сам отвечаешь. Каждый был и бойцом, и офицером, и полковником. Но что-то поменялось: мы стали работать всё медленнее и неповоротливее, начали появляться вышеупомянутые проблемы. Так мы жили два года, пока проблемы не дошли до критической точки. Настало время выстраивать систему менеджмента.

В первом квартале 2020 года мы разработали стратегию развития компании до 2023 года. Изначально предполагалось разбить ее по годам и кварталам на майлстоуны, чтобы получилась такая себе диаграмма Ганта с проектами, цифрами и продуктами. Но к моменту завершения работы над стратегией начался второй квартал, а действовать нужно было немедленно. Поэтому мы плюнули на Ганта и за две недели спланировали ближайшие три месяца. Некоторые планы осуществить не удалось, но зато мы справились с двумя очень важными целями:

● мы стали действовать согласованно, развитие набрало темп;

● менеджмент научился договариваться друг с другом и делиться ресурсами.

Мы уже понимали, что в будущем нам потребуется уделять планированию больше времени.

Наше квартальное целеполагание можно поделить на три блока.

● Цели (обычно 2–5 штук) — общие для всей компании метрики, без которых работа будет неэффективной. В основном мы берем их из финансовой модели. Например: gross written premium — XXX руб, loss ratio —X%, average revenue per user — Y руб.

● Проекты — стратегически необходимые и влияющие на бόльшую часть компании активности. Один проект объединяет работу многих людей в компании, но всегда есть 2–3 сотрудника, которые управляют проектом и отвечают за него перед фаундерами.

Например, у нас есть проект «цена». В мире ДМС сложно измерять стоимость продукта: это ведь не Биг Мак с неизменным составом. И тем не менее, от цены зависит всё. Мы внедряли множество решений — от коммерческого предложения до организации и учета мед.помощи.

Определить для проектов основную метрику довольно сложно, поскольку проекты бывают инфраструктурными и связанными с множеством вещей.

● Инициативы — список задач, стратегически или операционно важных, которые стоят перед отделами в этом квартале. Инициативы проистекают из целей, проектов и исходят из самих отделов, bottom-up.

Перед стартом планирования третьего квартала мы, фаундеры, определили цели, проекты и ключевые инициативы. А потом переправили их на C-level, сопроводив фреймворком и напутственным словом: «Идите к командам и решите с ними, что нужно для развития отдела и компании, что максимально поможет достичь общих целей».

Фреймворк был такой:

Мы выделили в отдельные пункты фреймворка два близких вопроса: какие ресурсы потребуются от других отделов и что важно сделать другим отделам. Зачастую людям бывает проще сказать, кому и что делать, чем разобраться в себе. Мы решили этим воспользоваться. :)

Фреймворк предполагал формулировку инициатив по SMART.

В конце недели мы снова встретились с C-level. Встречу разбили на два дня: в первый день свой план презентовали четыре вертикали, во второй оставшиеся три. На этот раз уже они предлагали инициативы, составленные с помощью гайда по планированию. Встречу поделили на блоки, в конце которых обсуждали, нужны ли нам такие инициативы, от каких из них стоит отказаться, какие перенеслись (внезапно!) из второго квартала, а какие можно предложить благодаря такому фрейму. По итогам дискуссии вносили корректировки в план отдела докладчика или задачи других отделов.

Итак, мы определились с общими планами на ближайший квартал.

Затем мы перешли к оценке времени выполнения задач, запланированных ранее. На этом этапе менеджеры озвучивали установленные для задач сроки и назначенных ответственными за них лиц. Предварительно они уже обсудили поставленные задачи со своими командами, выработали план действий, определили сроки его выполнения и готовы были за эти сроки поручиться.

Важно: при планировании квартала мы учитывали только 70% времени отделов, сознательно заложив 30% на ad hoc задачи.

Вторую общую встречу тоже разбили на 2 дня. Как оказалось, многие отделы поняли, что переоценили свои силы, и решили отбросить половину задач, оставив только самые приоритетные. Отброшенные задачи тоже рассмотрели — они могли влиять на перфоманс других отделов, могли быть связаны с их задачами.

На самом деле, второй этап вышел большим и сложным, и закрывали мы его в две недельные итерации.

Каждый ответственный описал свои цели, проекты и инициативы в двух таблицах (см. примеры ниже).

Эта таблица нужна для понимания того, что будет считаться хорошим результатом выполнения задачи, что будет приемлемым, а что — выдающимся.

Я считаю ее самой важной: она позволяет договориться о том, какие будут критерии оценки его работы. Ожидания от проектов в рамках квартала становятся прозрачными, и сразу становится видно, кто как работает.

Action plan нужен, чтобы контролировать ход выполнения задачи в моменте. Еще он проясняет план работы над проектом, пускай и поверхностно. Чтобы заполнить эту часть таблицы, ответственному нужно обсудить задачи со своей командой, определить ответственных, наметить дедлайн.

На детальное планирование у нас ушла примерно неделя. Тем временем, начинался уже третий квартал. В качестве завершающего аккорда при планировании квартала мы сделали воркшоп по стратегии для всех сотрудников компании.

В понедельник второй недели квартала мы устроили всем встречу на 3 часа.

Начали с обзора второго квартала. Рассказали всей команде, чего мы достигли, а чего — нет, показали прогресс по целям компании и межвертикальным проектам.

Затем озвучили планы и ожидания от третьего квартала. Представили самые важные инициативы каждой вертикали на предстоящий квартал, рассказали, что поменяется в планах по проектам, как будем достигать цели компании на 2020 год.

Мы стараемся быть максимально прозрачными для нашей команды и партнеров, у каждого члена команды есть доступ к информации. Вся компания подключена к нашему аккаунту в Notion, в котором на всеобщем обозрении лежат как результаты встреч по планированию, так и сами планы на квартал.

В конце встречи выступил один из наших инвесторов, потом провели секцию ask me anything для поднятия командного духа и улучшения внутренних коммуникаций.

В конце концов, я смог расслабиться — мне больше не нужно было заниматься микроменеджментом, контролировать всех и каждого, раздавать задачи. Каждый сотрудник стал отвечать за конкретные результаты по конкретным задачам, и работа каждого по итогам квартала будет оценена. Команде это понравилось больше, чем ожидалось: все стали тщательнее планировать работу своих отделов, договариваться с соседними командами о смежных инициативах и по-настоящему отвечать за результат.