Когда лидер — демотиватор: как защититься от токсичного управления

Когда уходят сильные сотрудники, компании часто списывают это на личные причины. Однако один из главных факторов, который подтачивает команды изнутри, — токсичное лидерство. Как вовремя распознать демотивирующие модели управления и что делать, чтобы предотвратить кризис и исправить ситуацию, — объясняет Юлия Позднякова, академический директор программ развития руководителей, коуч, ментор, асессор, эксперт Академии комплексных программ развития СберУниверситета.

Тема токсичного лидерства актуальна и интересна. Благодаря исследованиям сегодня мы точно знаем, что речь идёт не о частных случаях, а о серьёзном явлении. В мире, где ритм жизни становится всё более интенсивным, даже самые устойчивые руководители, оказавшись в непростых условиях, могут проявлять токсичное поведение.

Например, исследование СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха?» показывает, что 47% из 530 опрошенных сотрудников российских компаний жалуются на игнорирование их достижений и сомнение в компетенциях, а 40% — на непоследовательные решения, микроменеджмент и злоупотребление властью.

Последствия такого взаимодействия тоже оказываются серьёзными: сотрудники либо уходят — и тогда компания теряет ценные таланты, либо замирают в режиме «отсидеться», никак себя не проявляя. А может, и сами в этот момент накапливают токсичность.

Токсичный лидер — это руководитель, у которого уже выработаны устойчивые модели токсичного поведения. Это его основной инструмент управления.

Какие это могут быть модели?

Например, постоянная критика подчинённых, переходящая в обесценивание. Или манипуляции через чувство вины: «Ты всё делаешь неправильно, а я на тебя рассчитывал».

Один из типичных признаков — микроменеджмент. Руководитель контролирует каждый шаг, не доверяет сотрудникам, требует отчётности по любому действию. В такой атмосфере у команды нет пространства для роста и инициативы.

Существует и противоположная стратегия — полное игнорирование мнений и предложений. Руководитель демонстрирует, что только он знает, как нужно, а все остальные — исполнители, чьё мнение не имеет значения.

В некоторых случаях токсичный руководитель сознательно создаёт «внутренние круги», сталкивает сотрудников между собой. Вместо единой команды формируются группы, конкурирующие друг с другом. Часто за этим стоит страх того, что команда может объединиться против него.

Иногда такие модели поведения осознанны, иногда нет: человек просто копирует увиденную когда-то ролевую модель или транслирует личные жизненные установки.

Но результат в любом случае одинаковый: перегретая атмосфера, снижение вовлечённости и разрушение внутреннего климата. Там, где должна быть командная работа, сотрудникам приходится выживать.

Активное сопротивление таким практикам сопряжено с риском. Высказать напрямую своё мнение токсичному руководителю удаётся редко — чаще это становится последним шагом перед увольнением.

Поэтому, как правило, человек просто замыкается. Теряет вовлечённость и мотивацию. Продолжает работать, но формально, без внутреннего участия. И в долгосрочной перспективе это разрушает и команду, и всю систему.

Часто проявляется пассивное сопротивление: «Ах, так? Тогда я не буду подсвечивать проблемы и предлагать решения, если всё равно моя инициатива не приветствуется».

Можно предположить, что в некоторых случаях давление токсичного руководства сплачивает коллектив. Когда команда преодолевает трудности вопреки и назло, она становится сильнее. В отдельных случаях команда может даже «перевоспитать» или выдавить токсичного лидера, сформировав внутри себя контркультуру и поддерживающую среду.

Но в большинстве случаев последствия токсичного управления — разрушительные. Атмосфера напряжённости, страх ошибиться и хроническое недоверие становятся нормой. И со временем организация начинает терять не только людей, но и возможности.

Опасность токсичного лидерства лежит на поверхности.

Как мы уже говорили, это может привести к потере высококвалифицированных сотрудников — тех, кто не хочет мириться со сложившейся ситуацией и просто уходит. Или же сотрудники остаются, но теряют вовлечённость, а значит — и эффективность. В результате падает производительность.

Это может серьёзно отразиться на финансовых показателях компании, на её конкурентоспособности. В критических случаях возможны даже более глобальные последствия: ухудшение репутации бренда, внутренние расследования и судебные процессы. Всё зависит от степени запущенности ситуации.

Признаки токсичного лидерства могут быть как явными (например, отток сильных специалистов), так и скрытыми — рост числа конфликтов и снижение доверия внутри коллектива.

Отрицательная среда, формируемая руководителем, очень заразна: она распространяется и превращается во внутреннюю норму, разрушая культуру команды изнутри.

Такие симптомы можно заметить через регулярные опросы, анонимные отзывы и фидбек. Опытный HR-специалист способен диагностировать проблему даже за час-два общения с коллективом — признаки, как правило, очевидны.

Чтобы не доводить до кризиса, важно разбираться в причинах. Иногда дело не в самом человеке, а в стрессовой среде, и токсичность проявляется ситуативно. Но если у руководителя системно прослеживаются деструктивные модели, это требует анализа и превентивных мер.

Необходимо выстраивать систему подбора: определить, как тестировать, как проводить ассесменты и какие вводить испытательные этапы, чтобы назначать именно тех, кто соответствует корпоративной культуре.

И, конечно, нужно учить. Руководитель может оказаться не токсичным по характеру, а просто неопытным. Возможно, он «заигрался» и пользуется неэффективными управленческими инструментами. Значит, его надо обучить: коммуникации, этике взаимодействия и построению команды.

Важно создавать каналы открытой, честной обратной связи — в том числе и анонимной, — которые позволяли бы быстро мониторить ситуацию и давать возможность получать фидбэк на руководство компании по поводу происходящего.

Нужно иметь службы или инструменты для поддержки психологического здоровья сотрудников. Это могут быть отдельные корпоративные программы, инициативы по заботе о благополучии и ментальном здоровье, консультации с психологами и другие подобные механизмы.

Кроме того, крайне важна открытость вышестоящего руководства. Готовность не замалчивать внутренние конфликты, а быстро и последовательно решать их.

В такой ситуации стоит действовать двумя способами:

1) создавать системные условия для здоровых, поддерживающих взаимоотношений внутри команды;

2) оперативно реагировать, если проблемы уже накопились и требуют срочного вмешательства.

И самое главное: в основе должна лежать сильная корпоративная культура, ориентированная на уважение и поддержку. Именно культура внутри организации определяет, смогут ли токсичные руководители в ней существовать.